HR-аналитика. Путеводитель по анализу персонала
Шрифт:
Для того чтобы уложить все эти виды анализа в голове, рассмотрим последовательность их применения на конкретном примере.
Допустим, организация рассчитала уровень текучести персонала за каждый месяц прошедшего года и представила результаты в виде графика текучести по месяцам. Это будет дескриптивная аналитика. Здесь нам не важно, как и почему изменялась текучесть, – мы просто фиксируем результат и не пытаемся осмыслить его или предсказать.
Переходя на уровень диагностической аналитики, исследователь пытается понять, почему компания пришла к такому уровню текучести, что послужило для этого причиной. Он ищет связи, устанавливает зависимость показателей друг от друга и их влияние на текучесть персонала – и в итоге
На уровне прескриптивной аналитики исследователь задается вопросом «Что можно сделать для того, чтобы показатель текучести снизился в будущем?» и с помощью инструментов прескриптивного анализа пытается найти наиболее оптимальные решения этой задачи.
Наконец, на уровне предиктивной аналитики целью становится прогнозирование того, как будет выглядеть текучесть персонала в следующем году, исходя из нынешней ситуации, и какие действия (их варианты, которые мы получили на этапе прескриптивного анализа) необходимо для этого предпринять. Это повышает управляемость процесса и создает основу для принятия необходимых бизнес-решений.
Итоговый процесс выглядит следующим образом:
• фиксация факта;
• определение причин;
• поиск способов оптимизации;
• моделирование изменений.
Только комплексное использование всех четырех видов анализа способно обеспечить качественный результат; однако нельзя сказать, что они не применяются и по отдельности.
К сожалению, в настоящий момент дескриптивный и диагностический виды аналитики превалируют над остальными. Для большинства компаний HR-аналитика обычно заканчивается именно на описательной части, а в лучшем случае – на попытке базового анализа ситуации. Этот феномен в 2008 году описал Джон В. Будро [6] , предложивший концепцию, которая позже получила название «Стена Будро». Суть ее в том, что большинство компаний не могут преодолеть невидимый барьер между фиксацией и описанием фактов и их прогнозированием (см. рис. 1.1).
6
Джон Будро (John Boudreau) – профессор менеджмента и администрирования, директор по предпринимательской деятельности и исследованиям Центра эффективной организации. Всемирно признанный эксперт.
По левую сторону от воображаемой «стены» располагается то, что большинство специалистов привыкло понимать под «HR-аналитикой»: метрики, бенчмарки, исследования и, конечно, «его величество» отчет с дашбордами. Это всё то, что мы можем подсчитать и измерить, отвечая на вопрос бизнеса «Как сейчас у нас?».
Рисунок 1.1. Стена Будро
Справа от «стены» – всё то, чем на самом деле занимается или должна заниматься HR-аналитика в первую очередь: анализ, поиск причин и взаимосвязей, оценка вероятности наступления тех или иных событий, прогнозирование и проактивный поиск решений. А вот переход от описательной части к прогностической – это зачастую непреодолимый «барьер», который отделяет работу по расчету HR-метрик и подготовке дашбордов от анализа, необходимого для принятия управленческих решений.
Роль HR-аналитики в бизнесе
Как и со всяким новым, не до конца устоявшимся направлением, с задачами HR-аналитика от компании к компании происходят удивительные метаморфозы (если не сказать больше). На панели «people analytics» конференции HR Technology Conference [7] был проведен любопытный эксперимент: участникам мероприятия предложили отметить самые типичные задачи, которые им приходится решать каждый день, и, по сути, в нескольких
7
См.: Human Resource Executive® HR Technology Conference .
После того как полученные ответы были обработаны и сгруппированы, организаторы получили следующие результаты (см. рис. 1.2).
• Задачи по расчету HR-метрик и подготовке дашбордов и отчетов (54 % и 61 % соответственно) закономерно оказались двумя самыми большими категориями.
• Задачами по автоматизации HR-процессов занимаются 48 %.
• Проведением различного рода исследований и анализа – 34 %.
• Задачи по менеджменту систем управления персоналом (HR Management System – HRMS) получили результат в 15 %.
• Методологическая поддержка бизнеса в области аналитики составила 4 %.
Рисунок 1.2. Результаты опроса участников конференции HR Technology Conference
Но самой интересной оказалась категория «Прочие задачи», среди которых, например, были: «расчет зарплаты», «управление проектами» и мое самое любимое – «занимаюсь чем скажут». И хотя в HR-аналитике как профессии постепенно начинают вырабатываться некие стандарты, разброс выполняемых задач огромен, а область применения функции работы с данными персонала всё еще остается довольно обширной, если не сказать неопределенной.
Если попытаться обрисовать типичные задачи, с которыми HR-аналитик сталкивается в бизнесе, то можно выделить четыре крупных направления.
1. Информационное сопровождение бизнеса и менеджмента компании: подготовка отчетов и дашбордов.
2. Анализ внешней и внутренней HR-среды компании.
3. Автоматизация работы функции управления персоналом или выполнение проектных задач в области автоматизации.
4. Моделирование и прогнозирование развития HR-процессов в компании.
Наиболее типичными здесь будут задачи по информационному сопровождению бизнеса и менеджмента компании, то есть сбор и обработка данных, расчет метрик и подготовка отчетности для бизнеса. Как видно из описания, вся аналитика здесь чаще всего заканчивается на дескриптивном этапе. В этом случае специалисты занимаются разработкой метрик, их расчетом, анализом и сравнением с внутренними или внешними бенчмарками. На этой основе готовятся отчеты и дашборды.
Задачи по анализу внешней и внутренней HR-среды компании – это чаще всего разовые запросы (так называемые ad-hoc запросы) на проведение качественных и количественных исследований, необходимых для подтверждения гипотез и разработки HR-стратегии и бизнес-решений. Пожалуй, самыми типичными из них являются исследования рынков труда, заработной платы, конкурентов и прочего.
Довольно часто встречаются и задачи по автоматизации работы HR-функции. В данном случае под «автоматизацией» понимается процесс разработки, тестирования и внедрения ИТ-решений, помогающих уйти от ручной работы с HR-процессами. Такие проекты позволяют ускорять и упрощать бизнес-процессы, повышать качество и скорость принимаемых решений, снижать риски, уменьшать затратную часть и многое другое. В результате компаниям удается значительно сократить расходы на управление персоналом и повысить эффективность работы функции HR.
Решая задачу автоматизации, HR-аналитик становится участником проектной команды, на которого возлагаются задачи либо по подготовке и тестированию гипотез, либо по внедрению новых технологических решений (собственно автоматизации) и управлению изменениями в компании. Эта роль часто бывает близка к роли менеджера проекта и требует не только знания своей предметной области, но и базового понимания проектной деятельности. Часто HR-аналитикам поручают внедрение новых ИТ-решений вроде ATS, RMS или HRMS, контроль эффективности внедренных решений и их тиражирование.