HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

Осовицкая Нина А.

Компания АДАМАС основана в 1993 году и на сегодняшний день является крупнейшим производителем ювелирных изделий в России. Она располагает производственной базой последнего поколения, обеспечивая полный цикл украшений всех ассортиментных групп. Розничная сеть АДАМАС представлена более чем 200 собственными и работающими по франшизе магазинами. Партнерская сеть АДАМАС – это свыше 3000 оптовых и розничных торговых компаний РФ, ближнего и дальнего зарубежья.

В штате АДАМАС работает более 2500 человек. Компания является весомым

представителем бизнес-сообщества страны, реализует социальные и благотворительные проекты и выступает с законодательными инициативами, направленными на повышение прозрачности ювелирного рынка.

К апрелю 2012 года снизился прирост LFL-магазинов московской розницы, которые давно работали и приносили максимальную выручку в рублях. Отмечалась стагнация и низкая мотивация торгового персонала и управленческих кадров на развитие своего потенциала. Наблюдались разрывы в бизнес-процессах «магазин – офис», недостаточный контроль качества работы торгового персонала в магазинах, а также недостаточный ресурс в системе управления персоналом, несовершенство и нерегулярность его оценки, обучения и развития.

Основными целями проекта стали усовершенствование бизнес-процессов компании, улучшение качества работы персонала и, как следствие, увеличение выручки за счет повышения качества работы сотрудников розничной сети.

Целевая аудитория проекта – сотрудники розничного направления компании, поскольку в работе с персоналом данной категории были выявлены проблемы.

Для решения задачи выделили 16 магазинов московской розницы, показавших максимальную выручку в 2011 году и минимальный прирост LFL в 2010–2011 годах. На этих площадках создали полигон для внедрения новых технологий развития персонала и стандартов работы.

На предпроектной стадии провели диагностику состояния персонала и бизнес-процессов. Управляющие магазинами прошли оценку знаний, управленческих компетенций и оценку «360 градусов». В магазинах оценили показатели эффективности.

Затем организовали мотивационные интервью с управляющими, выработали планы развития. По итогам оценки реализовали кадровые решения: назначили управляющих, перевели их в структурные подразделения офиса, провели ротацию продавцов среди магазинов, неэффективный персонал уволили. Прошла сертификация сотрудников.

Для продавцов и управляющих магазинов разработали и провели обучение, после чего оценили эффективность полученных знаний. «В полях» работал тренинг-менеджер, который сопровождал сотрудников после обучения.

Для увеличения эффективности бизнес-процессов были описаны процессы торговли в магазине и процедуры взаимодействия со структурными подразделениями, создана карта процессов розницы, на корпоративном портале структурированы регламенты. На основе этих регламентов отдел обучения разработал учебные пособия по процессам розницы.

Внедрили внутреннюю службу контроля качества («тайный покупатель»), увеличили количество ежемесячных проверок.

Изменили систему материальной мотивации персонала – ввели индивидуальную мотивацию за личные показатели выполнения плана, оплату интенсивности труда, показатели «среднее количество чеков» и «средняя величина чека», бонус за выполнение коллективного плана, а также за соблюдение стандартов качества.

Немонетарное стимулирование включало в себя тимбилдинг для сотрудников розницы и структурных подразделений, конкурс «Лучший сотрудник розничной сети», ежемесячное награждение подарочными сертификатами и туристическими путевками по итогам года. При повышении в должности сотрудникам

вручали сертификаты на посещение стилиста для смены имиджа. Управляющие магазинов вовлекались в проекты развития розницы. Сотрудников компании постоянно информировали обо всех стадиях работы проекта.

После «обкатки» новых решений на базе 16 магазинов успешно работающие технологии перенесли на всю розничную сеть компании.

Результаты. Новый проект дал возможность выявить оптимальный набор инструментов для работы с персоналом, нацеленной на повышение эффективности каждого сотрудника магазина.

Согласно целевым показателям проекта, увеличился показатель прироста выручки LFL: + 20 % – в IV квартале 2012 года, + 30 % – в I квартале 2013 года.

Формализованы бизнес-процессы. Около 70 % всех бизнес-процессов розничных магазинов сети описаны заново, с учетом внедренных изменений.

Разработана и внедрена новая система обучения всех сотрудников компании.

Внедрена система контроля качества обслуживания. Ее результаты используются в комплексной оценке и в качестве корректировочного инструмента системы обучения.

Новые методологии комплексной оценки персонала позволили усилить контроль за соблюдением регламентов и качеством обслуживания. Появилась комплексная оценка по количественным и качественным параметрам эффективности работы персонала, с обязательным информированием сотрудников о результатах оценки. Появился «золотой кадровый резерв» компании, что дало сотрудникам возможность не только продвинуться по карьерной лестнице в магазинах, но и занять должности в центральном офисе компании.

Разработана и внедрена индивидуальная система мотивации для различных должностей магазинов без ограничения дохода. У сотрудников появился стимул отрабатывать индивидуальный план продаж. Как следствие, повысилось качество обслуживания клиентов.

Внедрены каналы коммуникации на всех иерархических уровнях: трансляция информации от руководителя к подчиненным и обратная связь.

Сотрудники принимают и разделяют изменения, которые произошли в компании. Они отвечают за результат своей работы и осознают свой вклад в развитие. Вырос уровень готовности к изменениям и выход из состояния стагнации, а также количество выдвигаемых сотрудниками магазинов инициативных проектов.

Данный проект получил следующий виток развития – его результаты привели к открытию нового проекта «Сервисность», в основе которого лежит идея клиентоориентированности, новой идеологии, ориентированной как на клиентов, так и на сотрудников компании.

ОАО «КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК “УРАЛЬСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ ДОМ”» [15]

ПРОЕКТ: «Я ЛЮБЛЮ ТЕБЯ, КЛЮКВА»

Открытое акционерное общество «Коммерческий банк “Уральский финансовый дом”» (ОАО АКБ «Урал ФД») – крупнейший самостоятельный универсальный банк Пермского края. «Урал ФД» активно развивается, внедряет новые услуги и открывает новые офисы. В связи с этим в банке всегда востребованы высококлассные специалисты в самых разных видах деятельности. Демократический стиль руководства и поощрение инициативы открывают перед сотрудниками широкие возможности и большие перспективы для профессионального и личностного развития.

15

Номинант в номинации «Регион».