Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

Гагарский Владислав

Метод применим для предприятий с однородным производством, так как применение данного метода к предприятию, выпускающему разнородную продукцию небольшими партиями, будет некорректным.

Достоинством данного метода является то, что в нем используется относительно небольшой объем исходной информации и не требуется построения сложных математических моделей.

К недостаткам метода относятся высокие требования к качеству исходной информации и к точности оценки изменения производительности труда в плановом периоде.

Алгоритм расчета следующий:

1. Сбор исходных данных по отчетному периоду (объем производства, производительность

труда, численность персонала в отчетный период).

2. Определение (прогнозирование) для планового периода объемов производства и производительности труда.

3. Расчет численности персонала для планового периода (определяется как произведение объемов производства на производительность труда).

4. Сравнение численности персонала в плановом и отчетном периоде (табл. 5.4 и 5.5).

Таблица 5.4. Пример расчета численности ориентировочным методом

Таблица 5.5. Пример расчета численности ориентировочным методом (продолжение)

Метод прямого нормирования. Суть метода прямого нормирования сводится к тому, что численность персонала определяется количеством и загрузкой обслуживаемых машин, агрегатов, либо как вариант – необходимое количество работников (нормативы численности) определяется на основе норм обслуживания. Применение данного метода требует развитой системы нормирования труда в компании.

Применение данного метода проще всего рассмотреть на примере, в данном случае – для численности рабочих ремонтностроительного участка (табл. 5.6).

Таблица 5.6. Пример расчета численности рабочих ремонтно-строительного участка

Расчетная формула:

Ч_норм = (Тн х Оф/Е)/Фв,

где Ч_норм – нормативная численность на выполняемый объем работ, чел.; Тн – нормативные трудозатраты в чел*час на единицу измерения объема работ; Оф – планируемый объем работ (м², т и т. п.); Е – единица измерения объема работ (м², 100 м², т, 100 т и т. п.); Фв – годовой фонд рабочего времени (час); Выражение Тн х Оф/Е представляет собой трудозатраты на весь объем работ.

Пример (изготовление арматурных сеток): Ч_норм = (261 чел*час х 3800 м²/100 м²)/2001 час = 4,96 чел. 2001 час – особенности работы на Севере.

Достоинством прямого нормирования является его высокая точность, а также метод позволяет учитывать особенности производства в наиболее полной мере. Однако метод требует наличия большого массива данных. Исходные данные часто ограничены только отечественным опытом, в результате по

сути определяется верхняя допустимая граница численности персонала, а не его оптимальное значение.

Метод экспертных оценок. Идея данного метода довольно проста, она заключается в сборе и обработке мнений экспертов по вопросу о численности персонала. Обычно такой способ выбирают, когда отсутствует детальная и структурированная информация, которая необходима для применения других методов. Часто используется также для корректировки ранее рассчитанных нормативов.

Достоинствами данного метода являются быстрота и невысокая трудоемкость его реализации. Однако точность данного метода невелика, в первую очередь из-за риска получения субъективных, научно необоснованных оценок.

Алгоритм использования данного метода следующий:

1. Формируется группа экспертов, которая в силу своих знаний и практического опыта способна ответить на поставленные вопросы по численности персонала.

2. Проводится сбор мнений экспертов по оценке численности персонала в подразделениях или компании в целом.

3. Проводится сбор данных о численности персонала в аналогичных предприятиях (передовых с точки зрения применяемых технологий).

4. Проводится согласование мнения экспертов различными методами (например, метод Дельфи, метод устранения крайних оценок с последующим усреднением и т. п.) с учетом сравнения данных по численности на аналогичных предприятиях.

Успех применения данного метода определяется в первую очередь правильным подбором экспертов по проблеме численности персонала, которые высказали бы независимое мнение.

Метод функционального анализа

Встретились два директора ткацких фабрик: русский и японец. Русский спрашивает:

– Сколько человек работает на вашей фабрике?

Японец отвечает:

– Семь.

Русский очень удивился, но виду не подал, решил не ударить в грязь лицом. Подумал, и говорит:

– А у нас восемь.

Встречаются на следующий день, японец помятый, взъерошенный, отекший. Подходит к русскому и говорит:

– Не спал всю ночь, думал, так и не понял – а что же у вас делает восьмой человек?

Метод функционального анализа применяется, как правило, для руководителей и специалистов, занимающихся административно-управленческой деятельностью. Данная категория сотрудников вообще трудно поддается нормированию в силу трудно формализируемой деятельности.

Суть метода заключается в сборе, анализе и статистической обработке данных о выполняемых подразделением функциях. На основе этих данных делается вывод о необходимом количестве сотрудников подразделения.

Общая последовательность действий при реализации данного метода следующая:

1. Производится сбор данных о функциях, которые выполняют работники подразделения.

2. Выясняется распределение функций подразделения по сотрудникам.

3. Уточняются временные и частотные характеристики выполнения каждой из функций (каковы среднее время выполнения функции и количество выполнений функции в течение периода времени). Как правило, характеристики функций выясняются при проведении так называемого фотографирования рабочего времени.

4. На основе полученной матрицы функций производятся анализ распределения функций по сотрудникам, загруженности сотрудников и поиск резервов рабочего времени для их выполнения.