Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов

Давар Нирадж

Большинство компаний управляются так, как если бы их «центр тяжести» по-прежнему находился на уровне продукта. Даже у тех, чьи основные издержки, источники создания потребительской ценности и основы конкурентного преимущества уже сдвинулись на уровень потребителя, сам бизнес остается структурированным вокруг продукта. Большую часть времени менеджеры посвящают именно продукту, продолжая руководствоваться в своей работе соответствующими показателями. Существуют определенная инерция, даже сопротивление сдвигу на уровень потребителя, поскольку в этой области работают другие, незнакомые менеджерам законы. Задача моей книги – дать руководителям компаний понимание правил игры на уровне потребителя.

Дорожная карта книги

Книга делится на четыре части. В первой, «Ваш “центр тяжести”», подробно описывается, чем отличаются компании, ориентированные на уровень продукта, от ориентированных на уровень потребителя. Мы увидим, насколько велик разрыв между устаревшими

концепциями и новыми подходами с их поистине безграничными возможностями для создания конкурентных преимуществ. Совершив путешествие во времени, мы узнаем, как в XIX веке складывалась традиционная индустриальная модель, определившая вектор развития бизнеса на 200 лет вперед, вплоть до начала XXI века. Мы рассмотрим альтернативную модель, в которой во главу угла ставится потребитель, а не производство. Мы станем свидетелями того, как главный стратегический вопрос индустриальной модели, «Насколько больше мы можем продавать?», сменился вопросами «Почему у нас покупают?» и «Что еще нужно потребителю?». Поиск ответов на них приведет нас к двум главным рычагам воздействия на потребителя – издержкам и рискам, с которыми он сталкивается при взаимодействии с вами. Мы поймем, как само это взаимодействие может стать для компании источником долгосрочного конкурентного преимущества и чем оно отличается от конкурентных преимуществ, основанных на продукте. В конце первой части книги я продемонстрирую на примерах, как компании снижают издержки и риски потребителей, изучая их способ мышления и управляя потоком информации на рынке.

Во второй части, «Вид сверху: информационные потоки», мы проанализируем, как использовать информацию, циркулирующую на рынке, и направлять ее в нужное русло для снижения издержек и рисков потребителей, создания долгосрочного конкурентного преимущества. Мы увидим, как глубокое изучение потребителей, поставщиков, конкурентов и партнеров превращается в уникальный, ценный актив. Мы познакомимся с компаниями, которые, словно золотоискатели, буквально по крупицам собирали имевшуюся на рынке информацию, открывали в итоге новые, неизвестные ранее способы создания потребительской ценности и добивались устойчивого конкурентного преимущества. Мы посмотрим, на чем, собственно, основана его устойчивость.

Можно предположить, что в результате взрывного роста популярности социальных сетей, таких как Facebook, LinkedIn и Twitter, конкурентное преимущество, основанное на рыночной информации, становится прерогативой сферы социальных медиа или, если брать шире, – сферы информационных технологий. Естественно, ее представители имеют непосредственный доступ к ценной информации – стартапы, «коньком» которых является анализ данных, появляются практически ежедневно. Однако конкурентных преимуществ, основанных на обладании информацией, могут добиться и игроки из других отраслей экономики, включая добычу сырья (нефтегазовая, угольная, горнодобывающая промышленность), производство (автомобилей, станков, лекарственных препаратов), банковский сектор, IT-сферу, электронную коммерцию. Мы рассмотрим конкретные механизмы, которые представители этих отраслей используют для сбора информации и создания новых форм потребительской ценности. Я приведу примеры из самых разных секторов экономики – от горнодобывающей промышленности до образования, которые проиллюстрируют широту применения предлагаемой концепции.

В третьей части, «Глубокое погружение: конкуренция за ум потребителя», мы «съедем» со стратегических высот и посмотрим, как конкуренция и информационные потоки влияют на конкретного потребителя. Конкурентные войны между брендами бывают длительными, изматывающими и дорогостоящими. Они ведутся практически во всех продуктовых категориях, а не только между Coke и Pepsi. Вспомните противостояние Airbus и Boeing; Visa и Master-Card; Dell, Lenovo, Acer и HP; Nike и Adidas; Zantac и Prilosec; Viagra, Levitra и Cialis; Colgate и Crest; Caterpillar и Komatsu и т. д. Порой конкурентные войны определяют динамику развития своих отраслей на годы и даже десятилетия вперед, перекраивают границы рынков, технологических сегментов, стимулируют продуктовые инновации, слияния и поглощения, подстегивают рост и оптимизацию бизнеса. Победителю достаются все выгоды от доминирования на рынке – возможность формулировать предпочтения потребителей, задавать ценовой уровень, диктовать условия сделок и траекторию инноваций. И, как результат, «святой Грааль» стратегии бизнеса – прибыльность и рост, превосходящие средние показатели на протяжении длительного периода. Проигравшие вынуждены смириться со своим вторичным статусом, жить под «ценовым зонтиком» лидера, угождать вкусам потребителей, воспитанным доминирующим игроком, и пытаться соответствовать стандартам, заданным альфа-брендом. Учитывая, какие долгосрочные стратегические последствия стоят на кону, было бы ошибкой вступать в конкурентную борьбу без ясного понимания положения дел в отрасли, своих собственных целей, конкурентных рычагов и, помимо всего прочего, набора показателей, с помощью которых достигается успех.

В четвертой части под названием «Конечная цель» описываются стратегические приложения сдвига на уровень продукта. Она начинается с главы, в которой развенчиваются некоторые устойчивые

бизнес-мифы: правда ли, что в конкурентном противостоянии побеждают лучшие продукты? Действительно ли инновации и изменения в отрасли определяются исключительно развитием технологий? Верно ли, что конкурентов не выбирают? Являются ли конкурентные преимущества, основанные на продукте, устойчивее тех, что основаны на потребителе? Насколько полезными, прочными и не подверженными эрозии окажутся новые инструменты? Во второй главе будут представлены новые конкурентные преимущества, основанные на потребителе, которые со временем только накапливаются, а не разрушаются. В конце мы рассмотрим, как сдвиг компаний и целых отраслей в сторону потребителя влияет на стратегию, организационную структуру, маркетинг и продажи. От конкретных примеров мы перейдем на уровень быстро меняющегося делового мира в целом и поговорим о нем в контексте ситуации, когда глобальная конкуренция все больше определяется ответом на вопрос «Кто владеет потребителем?».

Как вы смогли убедиться, во всех четырех частях книги присутствуют главы, иллюстрирующие излагаемые концепции на примерах компаний из различных отраслей и уголков планеты. Упор сделан на практику: каждая глава заканчивается списком контрольных вопросов и заданий, которые помогут вам лучше усвоить изложенные концепции и в новом свете взглянуть на свой бизнес.

Часть I

Ваш «центр тяжести»

1. Ищем новый источник конкурентных преимуществ

История рынка кофейных капсул, созданного Nestle (на нем компания занимает господствующее положение), может служить образцом для подражания в любых традиционных отраслях. Как известно, на протяжении многих десятилетий Nestle была лидером кофейного рынка. Ее бренд Nescafe доминирует на мировом рынке растворимого кофе, на его долю приходится 360 млн из почти 2 млрд чашек кофе, ежедневно выпиваемых на планете. Но в конце ХХ века эксперты Nestle заметили ряд тревожных тенденций. Обеспечивать рост и поддерживать высокую прибыль на зрелом рынке становилось все труднее. Несмотря на усилия производителей по разработке и продвижению новых продуктов, потребители растворимого кофе все меньше обращали внимание на бренды. Более обширный (и значительно более конкурентный) рынок молотого кофе стагнировал. На нем соперничали несколько крупных глобальных игроков, в том числе Procter & Gamble, Kraft, Sara Lee, и сильных брендов, таких как Starbucks, Tchibo, Lavazza, Segafredo и Illy. Практически единственным резервом роста оставалось небольшое повышение цен, но на высококонкурентном рынке это могло быстро привести к уменьшению доли. К тому же розничные сети Европы и Северной Америки, особенно такие могущественные, как Ahold (Нидерланды), Sainsbury и Tesco (Великобритания), Carrefour (Франция), Walmart (США и Мексика) и Loblaw (Канада), агрессивно развивали собственные кофейные бренды, угрожая разрушить хрупкий компромисс между ценой и качеством, так тщательно выстраивавшийся старожилами рынка вроде Nescafe на протяжении нескольких десятилетий. Росли расходы на упаковку и дистрибуцию. На фоне обострившейся конкуренции взлетели коммерческие и маркетинговые издержки. Ведущие розничные сети требовали все более выгодных цен и условий поставки. В довершение всего молодой и следящий за модой сегмент потребителей, невзирая на высокую цену, переключился с растворимого кофе на высококачественный молотый – единственную растущую нишу кофейного рынка.

Реакция на зрелый рынок

Усилия Nestle и ее конкурентов по созданию новых продуктов привели к появлению огромного количества вариантов растворимого кофе. Но любой бренд-менеджер вам скажет: чем больше однотипных продуктов конкурирует за место на полке, тем большую власть над поставщиками получают розничные сети. Как и в других категориях продуктов, они используют эту власть, чтобы добиваться более низких цен, а также чтобы развивать и продвигать собственные бренды. На крупных, богатых и развитых рынках гигантские розничные сети из простых владельцев полок, сдаваемых в аренду, превратились в самозваных хранителей отношений с покупателями. Близость к последним они монетизировали, продвигая собственные бренды и программы лояльности.

На некоторое время Nestle приостановила снижение продаж благодаря маркетинговым кампаниям и кампаниям бренд-билдинга. Пример последнего – рекламное молодежное телевизионное шоу знакомств, спонсированное в Великобритании в 1990 г. Отблеск молодости и романтичности помог бренду повысить продажи, но не создал устойчивого конкурентного преимущества. Для доминирования на рынке, переживающем тектонические сдвиги, одних маркетинговых кампаний оказалось недостаточно. Сильная фрагментированность телевизионного «ландшафта» не позволяла эффективно взаимодействовать с массовой аудиторией и сильно удорожала создание и продвижение ориентированных на нее брендов. Помимо этого, само телевидение постепенно уступало позиции Интернету и услуге «видео по запросу» в качестве главного источника потребительской информации. Компании плохо представляли себе, как им теперь обращаться к массовому потребителю – а ведь именно частые напоминания о себе всегда были главным источником стимулирования продаж в кофейной отрасли.

Конец ознакомительного фрагмента.