Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует

Адизес Ицхак Калдерон

Вот другой пример. Если за продажи и за маркетинг отвечает один и тот же вице-президент, я могу сразу сказать, что маркетинговые мероприятия в данной компании будут организованы неправильно.

Почему? Первая подсказка. Вы замечали, что «вице-президента по маркетингу и продажам» встретишь нечасто? В жизни нам неизменно встречаются «вице-президенты по продажам и маркетингу». И это неслучайно.

Вторая подсказка. Давайте определим задачи отдела маркетинга с помощью (PAEI) – кода. В первую очередь этот отдел анализирует изменения, которые вероятны на рынке в долгосрочной перспективе. Это (E) – функция. Далее, он

советует компании, какой образ действий следует избрать, реагируя на эти изменения, – (P) – функция. Кроме того, отдел маркетинга должен выполнять (a) и (i) – функции, чтобы взаимодействовать с другими подразделениями, однако для этих функций достаточно удовлетворительного уровня. Таким образом, (PAEI) – код маркетинга – (PaEi).

А как насчет продаж? Отдел продаж в первую очередь следит за тем, чтобы продажи шли своим чередом, компания получала доход, а клиенты были довольны. Это (P) – функция.

Во-вторых, отдел стремится повысить эффективность продаж: мы хотим максимальных результатов при минимуме затрат. Это требует обучения персонала и правильного распределения зон сбыта, то есть выполнения (A) – функции.

Следовательно, (PAEI) – код отдела продаж – это (PAei): он ориентирован на результат и эффективность.

Самая важная функция маркетинга – (E) – нацелена на долгосрочную перспективу. Для продаж на первом плане – (P) – функция, ориентированная на краткосрочные результаты.

Нам известно, что ориентация на краткосрочные результаты всегда вытесняет ориентацию на долгосрочную перспективу. Сорок лет назад об этом писали Герберт Саймон и Джеймс Марч в книге Organizations («Организации») {34} . Человеку свойственно предпочитать выгодное важному.

34

March, James G., and Herbert Simon: Organizations (New York, London: John Wiley & Sons, 1958).

Таким образом, если ваш вице-президент отвечает за продажи и маркетинг, он, скорее всего, будет уделять основное внимание продажам, поручив персоналу отдела маркетинга заниматься содействием сбыту, например анализировать структуру и динамику продаж. Вместо того чтобы осуществлять преобразования, то есть выполнять свою задачу, отдел маркетинга останется вторым эшелоном, оценивая результативность и эффективность применяемых методов.

То же самое происходит, когда один и тот же вице-президент отвечает за НИОКР и производство. Отдел НИОКР нацелен на (E), а производство уделяет первоочередное внимание (P). Пройдет немного времени, и приоритеты НИОКР будут отодвинуты на второй план сиюминутными потребностями (P).

Если объединить производство и конструкторско-технологический отдел, дело кончится подобным образом. Конструкторско-технологическому отделу придется заниматься техническим обслуживанием производства. (E) – функция будет принесена в жертву краткосрочным результатам (P).

Что происходит с (I) – подсистемой? Обычно нынешние службы персонала в основном выполняют (A) – задачи: укомплектовывают организацию

кадрами, приводят в порядок шкалы окладов, распределяют пособия и льготы, занимаются аттестацией сотрудников, вопросами сокращения штатов, обучением и огромным количеством бумажной работы. Если этот отдел и занимается развитием персонала, такая деятельность ведется вяло и не слишком поощряется.

Почему? Причина – в конфликте администрирования, (A), и развития, (I). Чтобы развивать компанию и ее персонал как единый организм, который позитивно реагирует на изменения, важны и предпринимательство (E), и интеграция (I). При этом администрация, обслуживающая (P) – функции организации, – заклятый враг любой деятельности, которая отнимает драгоценное время и способствует преобразованиям, то есть (E).

В условиях жесткого администрирования те, кто пытается заниматься развитием персонала или его адаптацией к изменениям, представляют потенциальную угрозу порядку, за которым зорко следят администраторы. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную, утрачивая (Е) – компоненту деятельности, что приводит к выхолащиванию (I) – функции – сути и смысла деятельности по развитию персонала.

Модель эффективной структуры

Ниже представлена структура, которую я рекомендую в качестве базовой модели. (Впрочем, как я уже говорил, каждая компания должна привести ее в соответствие с уникальными особенностями собственных целей и ресурсов с учетом фазы жизненного цикла организации.)

Для каждого направления я указал лишь одну ключевую (PAEI) – функцию. Однако теперь вам понятно, что при этом не обойтись без удовлетворительных навыков выполнения прочих функций. Код хорошего менеджера не содержит прочерков. На самом деле желательно, чтобы он успешно выполнял две функции. Так, маркетингом в идеале должен заниматься (PaEi), продажами – (PAei), а разработкой новых продуктов – (PaEi).

Я намеренно упростил эту схему, стремясь подчеркнуть следующее: чтобы получить многообразие стилей, необходимое для создания взаимодополняющей команды, нужна плодородная почва – взаимодополняющая структура. Должна измениться и система вознаграждения, но, прежде чем мы перейдем к ней, давайте поговорим, как организовать небольшую молодую компанию, которая не может позволить себе иметь в штате нескольких вице-президентов.

Структура молодой компании

В маленькой компании, которой руководит ее основатель, скорее всего, есть тот, кто занимается продажами или помогает в этом главе компании. Такому человеку можно поручить (P) – функцию в сфере взаимодействия с клиентами. Но кто решает, что производить, на какой рынок претендовать, какую назначить цену и как рекламировать компанию? Кому отданы на откуп знаменитые 4 “P” маркетинга – product, place, price, promotion («продукт, место, цена, реклама»)? Разумеется, последнее слово остается здесь за основателем компании.