Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Лафли Роджер Мартин Алан

Разумеется, у Gillette были собственные компетенции, и они могли усилить компетенции P&G во время и после объединения компаний. Gillette достигла вершин мастерства в запуске новых продуктов, используя целевой маркетинг и мерчандайзинг в местах продаж для стимулирования пробных покупок. Кроме того, компания добилась больших успехов и в выкладке товаров в магазинах, приспосабливая свой подход к визуальному оформлению и выкладке практически к любому формату магазина или полочному пространству. Приобретение Gillette помогло P&G усовершенствовать свои методы работы в сфере маркетинга и мерчандайзинга.

Слияние с такой сильной компанией, как Gillette, оказалось чрезвычайно успешным, потому что она извлекла для себя большую пользу из пяти ключевых компетенций P&G.

В дополнение собственные компетенции Gillette в этих сферах были хорошо развиты. Слияние принесло пользу таким направлениям бизнеса, как женские и мужские принадлежности для бритья и бренд Oral B, а также оказалось достаточно выгодным для Duracell. Подразделение Braun по выпуску электробритв и мелкой бытовой техники создавало ряд проблем. Этот бизнес не получал прямой выгоды от таких компетенций P&G, как понимание потребителей, инновации и массовые каналы продаж. Разница между эффектом от слияния, полученным в направлении мужских принадлежностей для бритья с одного конца спектра и для бренда Braun – с другого, иллюстрирует важность укрепляющих стержней для многоуровневых компаний, которые выпускают много разных категорий продуктов.

Поддержка принятых стратегических решений

После того как поле игры и способы добиться победы выбраны, возникает вопрос: какие компетенции обеспечат реализацию этой стратегии? Создание системы видов деятельности на ее основе поможет вам лучше разобраться в том, что это должны быть за компетенции.

Система видов деятельности – это графическое представление самых важных видов деятельности компании в виде одной карты. На такой карте крупные узлы изображают ключевые компетенции, а подчиненные – виды деятельности, поддерживающие ключевые компетенции.

Система видов деятельности должна быть осуществимой, уникальной и способной защитить себя. Если она не обладает ни одним из этих качеств, стоит вернуться к выбору поля игры и способов добиться победы, чтобы улучшать или даже полностью изменять этот выбор до тех пор, пока не получится уникальная система видов деятельности, которая позволит компании одержать победу.

Определив необходимые для создания конкурентного преимущества ключевые компетенции, компания может тратить максимум ресурсов, внимания и времени на выполнение самых важных задач. Формирование и развитие ключевых компетенций, вероятно, потребует достаточно больших усилий, в том числе и при подготовке и повышении квалификации персонала, привлечении дополнительных ресурсов, создании вспомогательных систем и даже реорганизации всей компании с учетом этих компетенций. Процесс создания систем, поддерживающих принятые стратегические решения и ключевые компетенции, рассматривается подробнее в следующей главе.

Рекомендации по формированию ключевых компетенций

Организуйте в своей компании обсуждение системы видов деятельности. Ее создание – трудная задача: чтобы тщательно проанализировать все возможные компетенции и виды деятельности, возможно, придется сделать несколько попыток.

Не слишком заостряйте внимание на том, что следует считать ключевой компетенцией, а что поддерживающим ее видом деятельности. Сделайте все возможное, чтобы включить в систему самые важные виды деятельности, необходимые для реализации вариантов, выбранных вами для поля игры и способов добиться победы.

Нельзя довольствоваться обычной, ничем не отличающейся от других системой видов деятельности. Создавайте уникальную, отображающую ваш выбор стратегических решений систему.

Максимально эффективно используйте свои сильные стороны. Проанализируйте системы видов деятельности самых лучших конкурентов (а также их выбор поля игры и способов добиться победы) и сравните их со своей системой. Найдите способ сделать свою систему поистине уникальной и обеспечивающей создание ценности.

В ходе формирования системы видов деятельности помните обо всей компании и попытайтесь найти прочные и гибкие укрепляющие стержни, пронизывающие все уровни системы видов деятельности компании и обеспечивающие

их согласованность.

Будьте честны в оценке своих ключевых компетенций и попытайтесь понять, что понадобится для сохранения и развития необходимых компетенций.

Обязательно проверьте, обладает ли созданная вами система видов деятельности такими качествами, как осуществимость, уникальность и способность защитить себя. Оцените их эффективность на случай, если конкуренты примут ответные меры.

Начните формирование системы видов деятельности с самого нижнего, неделимого уровня. Все верхние уровни системы должны обеспечивать поддержку ключевых компетенций, необходимых для победы.

Глава 6

Управляйте тем, что важно

Последним блоком каскада стратегических решений пренебрегают чаще всего. Как правило, топ-менеджеры формулируют стратегию, а затем распространяют информацию о ней по всей компании, рассчитывая на быстрые и решительные действия. Но даже при условии сформулированного стремления к победе, выбора поля игры и способов добиться победы и определении необходимых ключевых компетенций ваша стратегия все равно может потерпеть неудачу (и серьезную), если вы не создадите системы управления для поддержания выбранных альтернатив и компетенций. Без таких вспомогательных структур, систем и критериев оценки результатов стратегия останется всего лишь списком желаний, перечнем целей, которых можно и не достичь. Для того чтобы действительно одержать победу на рынке, компании следует наладить хорошо продуманный процесс создания, анализа и распространения информации о стратегии. Ей необходимо поддерживать ключевые компетенции, а также оценивать результаты по конкретным критериям, чтобы убедиться в том, что стратегия действительно работает. Системы управления нужны для завершения построения каскада стратегических решений и обеспечения эффективной реализации стратегии во всей компании.

Системы для создания и анализа стратегии

По словам президента глобального подразделения средств по уходу за домом Дэвида Тейлора, раньше создание и анализ стратегии в компании P&G представляли собой «в лучшем случае корпоративный театр» [44] . Тейлор вспоминает, как он в качестве бренд-менеджера принимал участие в совещаниях по стратегическим вопросам: «В зале присутствовали двадцать пять человек. Там были мой вице-президент, президент рекламного агентства, а также много других сотрудников, которых я назвал бы “птицами, сидящими на заборе”, – они выстраивались в ряд по обе стороны стола». (Бренд-менеджеру приходилось выступать перед такой большой аудиторией.) «Нужно было иметь при себе записную книжку, разделенную по темам на пятьдесят разделов. По идее, вы должны были ответить на любой заданный вопрос, поэтому приходилось открывать то закладку под номером двадцать пять, то закладку под номером сорок».

44

Все высказывания Дэвида Тейлора взяты из его интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

В компании часто рассказывают истории об одном СЕО, который будто бы наслаждался возможностью ставить людей в неловкое положение, задавая им жесткие, подробные вопросы. «Я помню подобные истории, – вспоминает Дэвид Тейлор. – Однажды мне сказали: “Твоя задача на этом совещании – не дать себя унизить. Постарайся остаться в живых”. Затем, когда я занимал уже более высокую должность, президент подразделения напутствовал меня: “Твоя задача – говорить на этом совещании о чем угодно, только не о стратегии. Возьми с собой инновационные проекты, рекламные тексты – словом, любые материалы, которые позволят тебе отвлечь его внимание. Совсем не нужно позволять ему выставлять нашу стратегию на посмешище. Говори о чем угодно, только не о стратегии”». Такой подход к проведению совещаний по вопросам стратегии глубоко укоренился в корпоративной культуре P&G.