Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
ТАБЛИЦА 6–1
Образец документа OGSM (цели, задачи, стратегия и критерии оценки)
Операционный показатель TSR (total shareholder return) – операционный совокупный возврат на акционерный капитал.
Методика OGSM стала стратегической отправной точкой для проведения других важных дискуссий на протяжении года. Во время аналитических совещаний по вопросам инноваций решался такой вопрос: как портфель продуктовых инноваций согласуется с выбранным полем игры и способами добиться победы? При обсуждении операционного бюджета и плана вопрос стоял так: достаточно ли финансовых
Методика OGSM, новая схема проведения совещаний по вопросам стратегии и новая культура диалога – таковы были основные элементы новой системы создания, анализа и распространения информации о стратегии. OGSM позволял командам и отдельным руководителям делиться друг с другом стратегическими ориентирами и формулировать самые важные стратегические вопросы в одном документе. Новая схема проведения рабочих собраний (ставшая частью годовой программы встреч и обмена информацией по вопросам стратегии) позволила ввести новые правила коммуникации между руководителями и их командами во всей компании. Новая культура диалога позволяла обнаруживать полезные разногласия и обеспечивала серьезную дискуссию, стимулировавшую стратегическое мышление. Однако необходимо было выработать еще и механизм распространения информации о ключевых элементах стратегии во всей компании. Вместо того чтобы полагаться на метод передачи информации сверху вниз (когда СЕО сообщал необходимые сведения президентам подразделений, президенты передавали их директорам и далее по цепочке), мы стали искать более эффективный способ распространения информации по всей компании.
Распространение информации о стратегии
Стратегия формируется на всех уровнях организационной структуры компании, и для ее успешной реализации информацию о ней тоже необходимо распространять на всех уровнях. Бизнес-единицы должны представить свои стратегии на рассмотрение руководства компании (в P&G это происходит во время совещаний и посредством OGSM), но руководители компании тоже должны распространять информацию о корпоративной стратегии по всей компании. Их задача – найти для этого простой, понятный и убедительный способ. Толстая папка с документами или длинная презентация в PowerPoint не поможет сплотить коллектив общей целью. Поэтому очень важно понять, что именно является ядром стратегии и как лучше всего передать ее суть, не вдаваясь в подробности. Подумайте: какие важные стратегические решения должны знать и понимать все сотрудники компании?
В P&G ответ на этот вопрос зависел от трех задач: их решение позволило бы компании добиться победы на том поле игры и теми способами, которые она выбрала, независимо от различий между отдельными направлениями бизнеса.
1. Поставить во главу угла потребителя.
2. Найти уникальную формулу создания ценности для потребителей.
3. Создать два самых важных момента истины.
Эти идеи вытекали непосредственно из каскада стратегических решений, разработанного в компании в целом. Первое утверждение, гласившее, что потребитель стоит во главе всего, обеспечивало новую ориентацию на стремление компании улучшить его жизнь. Мы хотели, чтобы все сотрудники сфокусировались на конечном потребителе, работая над всеми направлениями бизнеса, такими как инновации, брендинг, стратегии выхода на рынок, инвестиционные решения и др. Мы хотели, чтобы в компании все ясно поняли, кто всегда будет иметь для нее самое большое значение. Не акционеры. Не сотрудники. Не розничные клиенты. Это конечные потребители – люди, которые покупают продукты P&G и пользуются ими.
Второй важной задачей считалась разработка формулы создания ценности для потребителей. Это решение быстро и недвусмысленно определяло способ P&G добиться победы – обеспечение большей, чем у конкурентов, ценности, предлагаемой компанией потребителям, и меньшими, чем у конкурентов, затратами на ее создание. Таким образом, компания должна обеспечить создание уникальной ценности для потребителей посредством дифференциации брендов и выпуска новых продуктов. Кроме того, ей предстояло занять такую позицию по издержкам, чтобы, предлагая эту ценность покупателям по привлекательной цене, получать неплохую прибыль. Это положение обращало внимание всех руководителей и рядовых сотрудников компании на выбранное поле игры и способы добиться победы, направленные на создание устойчивого конкурентного преимущества посредством дифференциации.
Третье
49
Большое влияние на Алана Лафли оказала книга Яна Карлзона «Моменты истины» (Альпина Паблишер, 2011). В ней бывший CEO Scandinavian Airline System Ян Карлзон рассказывает о том, как ему удалось кардинально изменить ситуацию в этой отсталой государственной авиакомпании посредством ориентации ее деятельности на удовлетворение потребностей клиентов. Хотя идея применения таких моментов истины в контексте удовлетворения нужд потребителей была не нова, Карлзон весьма убедительно показал, как их понимание помогло ему преобразовать компанию.
Идея о существовании двух моментов истины – первое знакомство с продуктом в магазине и первое использование дома – сыграла важную роль в P&G. В прошлом компания сосредоточивалась главным образом на втором моменте истины – то есть применении продукта дома. Нам же хотелось подчеркнуть и повысить важность первого момента и продемонстрировать всем, насколько важен для победы опыт взаимодействия покупателя с продуктом в местах продажи. Есть ли продукт в наличии? Выставлен ли он на видном месте на полках? Может ли покупатель понять по упаковке, какую эффективность и ценность предлагает? Выполнен ли мерчандайзинг продукта способом, подкрепляющим обещание бренда и подчеркивающим его преимущества? Позволяет ли мерчандайзинг и маркетинг в местах продажи убедить покупателя взять с полки именно этот продукт, а не продукт, который стоит рядом? Мнение, что для победы необходимо позаботиться об этих двух моментах истины, повлекло за собой еще одно важное изменение. В сообщении об этом говорилось, что в основе стратегии одержания победы лежит более широкая совокупность компетенций – не только построение брендов и продуктовые инновации, но еще и инновации в сфере розничной торговли, информационных технологий и логистики, способность выхода на рынок, а также использование масштаба и понимания потребителей для создания потребительской ценности и увеличения количества покупок.
Все эти послания сыграли важнейшую роль во внедрении стратегического намерения во всей компании, однако не менее важной была формулировка этих посланий – простая, выразительная и запоминающаяся. В любой организации стратегические решения, одобренные на самом верхнем уровне, нужно формулировать четко и ясно. Только простые и понятные формулировки способны стать руководством к действию и воздействовать на выбор стратегических решений на всех остальных уровнях компании. Эти простые послания о стратегии могут включать в себя самые главные аспекты намерения компании, а для того чтобы они оказали необходимое воздействие, их необходимо повторять снова и снова как мантру – в разных коллективах, в разных ситуациях.
Недвусмысленные, ясные послания, распространяемые по всей компании, – вот еще один системный инструмент, помимо новых правил коммуникации и формальных систем разработки стратегии, таких как OGSM и аналитические совещания. Совокупность этих систем и структур создает культуру принятия стратегических решений. Это один аспект этапа формирования систем управления. Однако помимо систем, поддерживающих создание, анализ и распространение информации о стратегии, компании нужны также и системы для поддержания своих ключевых компетенций.
Системы поддержания ключевых компетенций
Каждая компания нуждается в системах поддержания ее ключевых компетенций. Компетенции, отраженные в четвертой группе стратегических решений, очень важны для формирования устойчивого конкурентного преимущества, поэтому компании совершенно необходимо внедрить системы должного их поддержания. Вначале следует определить, какие именно системы требуются и как их лучше создать. P&G обеспечила системы поддержания каждой своей ключевой компетенции, а также выделила необходимые ресурсы для создания устойчивых структур.