Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
Но разве потребители думали о подгузниках то же самое? У Деб Хенретта были сомнения по этому поводу: «По мере того как усложнялись качества подгузников, мамы стали ожидать от них большего. Одних только технических характеристик было уже недостаточно». На самом деле большинство подгузников, продававшихся на рынке, обладали примерно одинаковой впитывающей способностью. И хотя результаты тестирования в большинстве случаев подтверждали, что у подгузников Pampers очень высокая впитывающая способность, этот продукт никак не мог добиться победы на рынке.
Деб Хенретта проанализировала другие показатели, которые могли бы стимулировать предпочтения потребителей в покупке, а со временем и их лояльность. «Мы создали целостный показатель всех факторов, определявших предпочтения потребителей в отношении продукта или бренда. Помимо технических параметров, наш взвешенный показатель намерения сделать покупку (weighted purchase intent, WPI) учитывал ряд таких характеристик, как эстетическая привлекательность, дизайн, тактильные ощущения и внешний вид подгузника. Кроме того, при расчете WPI учитывались и такие факторы, как обещание бренда и цена продукта». С помощью этого показателя
По словам Деб Хенретта, критерий WPI «открыл нам глаза на наши упущения. Обнаружилось, что даже там, где у нас были превосходные технические результаты, мы все равно отставали по показателю WPI. Анализ оценки покупательницами бренда средств по уходу за младенцами показал, что мы уделяем недостаточно внимания некоторым аспектам продуктов, таким как тактильные качества подгузника, его внешний вид и дизайн». Эти данные стали для Деб Хенретта тем оружием, с помощью которого она ускорила процесс перемен в своем подразделении. «При помощи этого важного аспекта перемен мы сумели доказать всей компании, и даже моей группе руководителей, что наш бизнес по выпуску подгузников не столь успешен, как мы считаем. Они все полагали, что у нас самые лучшие подгузники, не учитывая факторы принятия решения о покупке, важные для потребителей, с совсем иной формулой создания ценности, а не с той, какую показывало наше тестирование технических характеристик». Показатель WPI свидетельствовал: как ребенок выглядит в подгузнике и насколько легко его надеть – вот что гораздо важнее для покупателей, вопреки мнению наших технологов. «Мы доказали поочередно на каждом рынке, что применение показателя WPI позволяет пролить свет на динамику рынка, – говорит Хенретта. – Бренд с самым высоким показателем WPI неизменно развивался быстрее других и во многих случаях становился лидером рынка».
Данные, полученные при анализе показателя WPI, легли в основу кардинальных изменений в подразделении средств по уходу за младенцами. Вскоре этот показатель применялся уже во всей компании. WPI был одним из многих критериев оценки, которые помогли P&G добиться победы. В компании брали на вооружение лучшие в своей категории показатели и вносили в них необходимые коррективы с целью усовершенствования. В частности, именно так произошло с показателем индекса чистой доли промоутеров среди потребителей [53] (net promoter score, NPS), позволяющим отслеживать отношение и лояльность потребителей [54] . Кроме того, в компании были разработаны уникальные запатентованные методики тестирования. Совокупность всех этих систем оценки и методов стала важным фактором стратегического успеха компании P&G.
53
См. также Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
54
NPS – показатель лояльности потребителей, который демонстрирует, в какой степени клиенты компании не просто используют продукт, а и становятся защитниками бренда, рекомендуя его другим людям. Более подробную информацию об индексе чистой поддержки можно найти в книге: Райхельд Ф. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Переход на новый уровень
Каждой компании необходимы системы, которые помогли бы сформулировать, усовершенствовать и распространить информацию о важнейших элементах каскада стратегических решений во всей ее организационной структуре. Каждой компании требуются также системы для поддержания ее ключевых компетенций. И каждой нужны системы оценки успехов на пути к достижению поставленных целей. Все эти системы управления представляют собой важнейшую часть стратегии. Стратегические решения при выборе поля игры и способов добиться победы представляют собой ядро стратегии, но невозможно создать устойчивое конкурентное преимущество без ключевых компетенций, а также без систем управления, поддерживающих выбранные стратегические варианты.
На создание систем управления требуется время, деньги и сфокусированность. Нет единой универсальной совокупности таких систем, они должны создаваться с учетом конкретных условий и компетенций. До тех пор пока не будет задействована такая совокупность систем и критериев оценки результатов, каскад стратегических решений остается неполным, а ваша работа по созданию стратегии не завершена.
Каскад стратегических решений, состоящий из пяти групп альтернатив, позволяет сформулировать стратегию для всей компании (или категории продуктов, или бренда). Мы представили здесь подробное описание каждого этапа выбора стратегических вариантов, чтобы объяснить, как сделать этот выбор, и привели примеры, иллюстрирующие основные идеи. Теперь вернемся к общему вопросу о том, как на самом деле происходит принятие важнейших стратегических решений. Какие факторы необходимо проанализировать, чтобы сделать взвешенный выбор? Над чем стоит поразмышлять и когда? Как оценить противоречивые варианты и сделать правильный выбор? Как принимать такого рода решения в коллективе? Все эти важные вопросы нужно анализировать в процессе применения данного подхода к созданию стратегии в вашей компании. В следующих двух главах эти вопросы рассматриваются подробнее.
Рекомендации по созданию систем управления
Не останавливайтесь на ключевых компетенциях; спросите себя, какие системы управления необходимы для поддержания ключевых компетенций.
Продолжайте обсуждение стратегии
Распространяя информацию о ключевых стратегических решениях, не забывайте делать это с помощью простых и понятных посланий в адрес всей компании. Ничего не усложняйте, пытайтесь просто передать суть стратегии.
Создайте системы и разработайте критерии оценки результатов для поддержания ключевых компетенций как во всей компании, так и в отдельных ее подразделениях.
Определите, какие показатели помогут вам оценить результаты работы за краткосрочный и долгосрочный период и сравнить их с результатами конкурентов.
Распространение информации о стратегии по всей компании
Рассказывает Алан Лафли
Один из самых серьезных уроков, усвоенных мной за годы работы в компании P&G, – это урок о силе простоты и ясности. Я пришел к выводу, что простая и понятная стратегия имеет больше шансов на успех, поскольку ее лучше понимают и принимают сотрудники всей компании. Стратегия, которую можно объяснить несколькими словами, с большей вероятностью будет вдохновлять и мотивировать. Она помогает делать выбор и совершать необходимые действия на следующих этапах. Этот урок я впервые усвоил в Азии, где проработал восемь лет – три года в 1970-х и пять лет в 1990-х годах. В то время английский был вторым языком азиатских сотрудников, поэтому чем проще и понятнее я выражался, формулируя стратегические решения, тем выше была вероятность того, что их поймут. А чем лучше люди понимали стратегию, тем чаще это приводило к реальным действиям.
На посту СЕО я применил свой опыт для того, чтобы придать стратегическое направление компании P&G в целом. Чтобы распространить информацию о стратегическом выборе и намерениях, я изъяснялся самыми простыми и понятными словами. Для начала я по-новому сформулировал цели, ценности и принципы деятельности компании – удовлетворять нужды потребителей во всем мире и улучшать их повседневную жизнь с помощью брендов и продуктов P&G. Я часто и открыто говорил о том, что честность и доверие – основа основ ведения бизнеса с потребителями, клиентами, партнерами, поставщиками и друг с другом. Я говорил о том, что все сотрудники P&G – это владельцы компании и лидеры своих подразделений. И еще говорил о духе компании P&G, о ее страстном стремлении к победе плечом к плечу с теми, кто имеет для нее самое большое значение, то есть с потребителями, и соперничеством только с лучшими из лучших.
Потребитель стал центром всех происходящих в компании событий. Я поставил покупателей выше всех остальных заинтересованных лиц, даже выше розничных клиентов, акционеров и сотрудников. И начал с них потому, что задача любого бизнеса заключается в том, чтобы создать своих потребителей и удовлетворять их потребности лучше, чем кто-либо другой. Нет потребителей, нет и бизнеса. Компания P&G должна была найти уникальную формулу создания ценности для потребителей и два важнейших момента истины. Я заявил, что для повышения уровня обслуживания необходимо поддерживать партнерские отношения с розничными клиентами и поставщиками; что если P&G будет лучше удовлетворять нужды потребителей и постоянно создавать новые и совершенствовать существующие бренды и продукты, а также бизнес-модели и системы и если мы будем работать более эффективно, то компания будет расти и процветать и всегда оставаться лучшим местом для работы. И наконец, что цена акций отражает нашу способность рентабельно удовлетворять потребности большего количества потребителей на более высоком уровне.
Я пытался донести эту информацию до всех сотрудников компании и добиться от них более глубокого понимания стратегических альтернатив. Не сомневаюсь, что от простоты и ясности стратегии зависит ее успех. Простые, понятные, четко сформулированные стратегические решения сыграли важнейшую роль в обеспечении высокой эффективности работы 135 тысяч сотрудников P&G в девяноста странах мира.
Глава 7
Разработка стратегии
В предыдущих главах мы глубоко проанализировали пять вопросов каскада стратегических решений (в чем состоит ваше стремление к победе, где вы будете играть, как будете побеждать, какие компетенции станете использовать и какие системы управления внедрять). Для того чтобы создать мощную стратегию и устойчивое конкурентное преимущество, нужно найти ответы на все эти вопросы, а также скоординировать и интегрировать их в единую систему. Но как и с чего начать? Как на каждом этапе вырабатывать возможные варианты и выбирать из них самые подходящие? У каждой компании есть много вариантов выбора, практически бесконечный объем информации для анализа и широкий выбор стратегических инструментов для решения проблем. Возможно, для вас это окажется непосильным бременем, парализующим все усилия. Однако, к несчастью, простого алгоритма выбора не существует. Но, к счастью, есть модель, которая поможет вам приступить к построению стратегии.
Приступая к формированию каскада стратегических решений, проще всего начинать с верхнего уровня. Мы уже говорили, что в первую очередь очень важно определить стремление к победе. Следовательно, начинать построение стратегии следует с определения цели компании: если не понять с самого начала то, к чему стремишься, трудно оценить значение стратегических решений на следующих этапах выбора. Но не следует забывать, что создание стратегии – итеративный процесс и что вам необходимо будет возвращаться назад и уточнять свое стремление к победе с учетом вариантов, выбранных на более поздних этапах. Поэтому, вместо того чтобы сразу давать идеальное определение стремления к победе, сформулируйте сначала его черновой вариант, но не забывайте, что вы вернетесь к нему позже, когда сделаете выбор на остальных этапах каскада стратегических решений. Затем проанализируйте этап реальной работы – то есть варианты для поля игры и способов добиться победы, составляющие ядро стратегии. Именно от этого на самом деле зависит, что вы станете делать, создавая конкурентное преимущество, и где будете этим заниматься.