Информатизация бизнеса. Управление рисками

Авдошин Сергей Михайлович

Основные люди, заинтересованные в успехе проекта и имеющие значительное влияние в компании, входят в управляющий комитет по проекту. Управляющий комитет обеспечивает поддержку проекта и является внешней контролирующей инстанцией. Управляющий комитет должен собираться минимум раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов выполненных работ. Отсутствие или нерегулярные совещания управляющего комитета могут привести к значительным рискам и непредвиденным изменениям в конце проекта.

Ответственность за успешное выполнение ИТ-проекта лежит на руководителе/менеджере проекта. Уровень ответственности

должен сопровождаться соответствующими полномочиями и возможностью самостоятельно принимать решения в рамках проекта внедрения. Руководитель проекта может быть представителем одного из подразделений предприятия, однако в зависимости от того, насколько руководитель проекта вовлечен в процесс, зависит успех внедрения ИТ. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта.

Руководитель проекта должен обеспечить четкое видение проекта у команды внедрения, контролировать ход работ и вести диалог с членами группы в областях их ответственности, координировать разрешение внутренних и внешних конфликтов, обеспечивать взаимодействие между группой внедрения и остальными подразделениями, владеть методологической базой и лидерскими качествами. Некомпетентность или ограниченное участие менеджера проекта ведет к серьезным рискам успешного завершения работ по проекту и принятия результатов заказчиком.

Руководитель проекта отвечает за подбор команды внедрения, которой предстоит выполнить все работы по проекту. В ее задачи входят обследование предприятия, проектирование и оптимизация бизнес-процессов с помощью внедряемой системы, разработка и тестирование отдельных модулей, внедрение и интеграция в общую ИТ-инфраструктуру. Команда внедрения проекта может состоять из представителей заказчика и сторонних консультантов, представителей подрядчика. В ее состав могут входить аналитики, проектировщики, разработчики (программисты), тестировщики, отладчики, технические писатели, риск-менеджеры, руководители функциональных подразделений, ключевые пользователи, эксперты и другие специалисты. Экспертами являются опытные руководители и ключевые сотрудники заказчика, знающие бизнес компании и готовые передавать знания и опыт другим членам команды проекта. Эксперты часто способны заранее предвидеть последствия тех или иных решений, поэтому нужно стремиться к ситуации, когда для принимаемых решений, особенно на стадии концептуального дизайна системы, этими людьми производится формальная или неформальная экспертная оценка.

Для крупных ИТ-проектов может быть полезно участие аудитора, который позволяет выполнить независимую оценку реального состояния управления проектом, оценить адекватность затрат и соблюдение формальной методологии ведения проекта.

В проектах внедрения велика доля подрядчика или поставщика ИТ-услуг, что обусловлено сложностью и масштабами проектов внедрения. Интересы субподрядчиков в таких случаях не распространяются на успешность проекта в целом. Поэтому руководитель и команда управления проектом должны уделять особое внимание качеству поставляемых товаров и услуг.

В программной инженерии многие руководители отдают предпочтение самоуправляемым и самоорганизующимся рабочим командам. Эффективность команд в новых экономических условиях одними из первых оценили такие гиганты, как Procter & Gamble и Boeing. Принципы командного менеджмента

предполагают ясность общих ценностей и целей, самоорганизацию и самоуправление совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Компания Microsoft выделяет следующие основные принципы построения команды.

1. Команда равных с четкой ответственностью за область деятельности, общей ответственностью за результат и с открытым информационным обменом. Каждая роль отвечает за конкретную цель качества в общем решении.

2. Представление интересов всех участвующих сторон, которые необходимы для успешной разработки ПО. Представление всех аспектов для управления и балансировки проекта в целях предотвращения неполноты, ошибок и однобоких решений.

3. Адаптация для соответствия характеру/масштабу проекта. Масштабируемость команд от небольших групп до сложных оргструктур.

Преимущества модели команды MSF заключаются в высокой производительности, поскольку непроизводительные трудозатраты на поддержание формальных и субординационных связей сведены к минимуму. Также характерна сравнительно легкая масштабируемость, где каждый элемент в схеме команды может быть, в свою очередь, циклом. К преимуществам еще можно отнести сильную положительную мотивацию труда и равно высокую заинтересованность всех участников в конечном успехе. К недостаткам можно отнести тот факт, что для формирования команды MSF нужны равно квалифицированные и равно заинтересованные участники. Критическое значение имеют коммуникабельность, умение и готовность работать в коллективе, поскольку демократичная модель команды MSF плохо сопрягается с жесткой иерархической моделью подразделения.

Для эффективной организации работ по проекту необходимо точно определить, кто за что отвечает и кто что делает. Для этого используется матрица распределения ответственности, строкам которой назначены все работы проекта (взятые, например, из структуры декомпозиции работ), а столбцам – все роли, используемые в проекте. Если в проекте есть несколько сотрудников, играющих одну и ту же роль, то заводится несколько столбцов. Другими словами, в матрице распределения ответственности столько строк, сколько всего работ в проекте, и столько столбцов, сколько всего исполнителей в проекте. Если какой-то сотрудник, играющий определенную роль, назначен ответственным за выполнение определенной работы, то на пересечении соответствующих строки и столбца делается отметка.

Матрица распределения ответственности является удобным инструментом управления. Она позволяет быстро и в наглядной форме ответить на важные для менеджера вопросы, такие, например, как: кто отвечает за данную работу, есть ли работы, за которые никто не отвечает или за которые отвечают несколько исполнителей.

Помимо матрицы ответственности, существует матрица совмещения ролей, позволяющая отследить нарушения в совмещении ролей одним и тем же сотрудником. Так, например, руководитель проекта может принимать участие в тестировании или анализе бизнеса, но при этом крайне не рекомендуется его участие в разработке информационной системы (рис. 24).