Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува
Шрифт:
Эти примеры показывают: хороший стратег должен быть способен на смелый ход, но при этом не должен ставить на кон свою компанию. Чтобы удержать бизнес на плаву, Гейтс откладывал разрыв с IBM до тех пор, пока другие проекты Microsoft не начали приносить достаточно средств. Гроув снизил риски от своего смелого хода: разбил капиталовложения на отдельные порции и фазы. А Джобс весьма разумно выбрал момент, когда положение его компании упрочилось и риск был уже не столь велик.
Общая формула, кажется, такова: дерзай, но не теряй головы. «Дерзать», согласно большинству толковых словарей, означает «быть бесстрашным перед лицом опасности, проявлять смелость и решительность». Многие компании потерпели неудачу по вине слабых руководителей, неспособных или не желающих сделать трудный выбор, взять на себя ответственность. Истинный лидер, напротив, всегда готов на решительный шаг, если нужно запустить свое дело или вдохнуть
Правило № 2: Играй по-крупному, но не ставь на кон компанию
1. Играй по-крупному, чтобы сменить правила.
2. Не ставь на кон компанию.
3. Будь санитаром собственного леса.
4. Сокращай потери.
Мы обнаружили, что для успеха жизненно важно контролировать большую долю рынка. Чтобы получить большую долю рынка, нам нужно было вкладываться в повышение мощностей. Подобные вложения всегда несут в себе некий риск – ведь их приходится делать, опережая реальный спрос.
Играй по-крупному, чтобы сменить правила
Игра с большими ставками – одна из самых сложных частей стратегии. Как правило, менеджеры и предприниматели склонны планировать, взвешивать, просчитывать, а затем понемногу исполнять задуманное. Слабые стратеги нередко затягивают, откладывают окончательные решения, не берут на себя ответственность. Другие, напротив, поддаются азарту, ввязываются в рискованные затеи, которые могут принести высокую прибыль в случае успеха, но могут и обанкротить все предприятие. Великий стратег избегает обеих крайностей. Он должен быть готов на «суперигру» и обладать мужеством и упорством, чтобы осуществить свои планы.
Ставка на новые технологии
Стив Джобс был, пожалуй, самым азартным из наших героев. Некоторые его шаги сначала казались чуть ли не авантюрами. Но в итоге он обычно побеждал, и происходило это, по словам одного из его сотрудников, «благодаря выносливости, упрямству, умению постоянно во что-то верить, маниакальному стремлению все довести до конца и несгибаемому оптимизму». Можно вспомнить, как молодой Джобс отказался от весьма успешного продукта – Apple II, – потому что в декабре 1979 г. открыл для себя графический интерфейс пользователя. «Я это увидел, – рассказывал Джобс, – и сразу понял: вот что сделает компьютеры общедоступными и выведет их на массовый рынок». Когда инженеры технопарка Xerox демонстрировали свою новинку, Джобс воскликнул: «Почему вы ничего не делаете? Это же классная штука! Это же революция!» Потом он вспоминал: «У меня с глаз будто пелена упала. В тот момент я увидел будущее кибернетики».
Джобс вернулся в Apple и убедил остальных, что графический интерфейс – это завтрашний день компьютерного рынка и надо делать ставку именно на него. В то время компания разрабатывала ПК Lisa, и сначала Джобс решил, что именно этот компьютер произведет «графическую» революцию. Lisa проектировалась как машина с традиционным текстовым интерфейсом – командной строкой. Однако Джобс быстро принял решение: у компьютера будут мышь и графический интерфейс. Он часто повторял: «Наша Lisa перетряхнет вселенную». Увы, Lisa перетряхнула разве что бюджет Apple: ее разработка обошлась примерно в 50 млн долларов. Машина была выведена на рынок в 1983 г. по цене 9995 долларов. Стабильных покупателей для нее не нашлось, и через два года ее выпуск был прекращен. Но к тому моменту имя Джобса больше не ассоциировалось с этим компьютером. Когда проект свернули, Джобс присоединился к команде разработчиков Macintosh. Здесь дела тоже не сразу пошли гладко, но в итоге Macintosh произвел тот самый переворот, о котором мечтал Джобс. Это был не первый и не последний раз, когда он сделал крупную ставку и выиграл.
Покинув Apple в 1985 г., Джобс провел около десяти лет, пробуя себя в разных сферах деятельности. Сначала он вложил личные средства в NeXT – компанию по производству профессиональных компьютеров, которые продавались не слишком успешно. Затем он приобрел студию Pixar – она в итоге стала невероятно популярной. Эти эксперименты ничуть не охладили его азарт. Джобс вернулся в Apple в 1997 г. и снова поставил на Macintosh: согласился перевести компьютер на чипы производства Intel.
К концу 90-х компания Apple еле держалась на плаву. Неудачные линейки продуктов, невнятная ценовая политика, внутренний хаос – причин для кризиса накопилось немало. За четыре года в компании сменились три CEO и уволились 9 % сотрудников. С 1992-го по 1996 г. компания потеряла почти 50 % рыночной стоимости, а операционные потери за 1996 г. составили примерно 1,4 млрд долларов.
Решение Джобса поставить процессоры Intel на новое поколение Macintosh было довольно рискованным. Слабость PowerPC проявилась уже давно. Микрочип от Intel повысил бы мощность и – что для ряда пользователей тоже было важно – позволил бы ставить на машины Apple не только «родной» софт, но и Windows. Но заменить один процессор другим было не так уж просто. Apple пришлось переписать операционную систему, чтобы она запускалась на машинах с чипом от Intel. Джобс тайно начал этот процесс – подготовку OS X – вскоре после возвращения в Apple. Более того, разработчики Macintosh были вынуждены переписать собственные приложения, чтобы воспользоваться мощностью нового процессора. В целом повторная разработка харда [9] и софта [10] обошлась Apple почти в миллиард долларов – притом что компания тогда тратила на исследования и развитие меньше полумиллиона в год, а прибыль ее составляла всего 276 млн долларов.
9
Жесткий магнитный диск как носитель данных запоминающего устройства. Прим. ред.
10
То же, что ПО (от англ. слова software). Впервые в этом смысле его использовал в статье в American Mathematical Monthly математик из Принстонского университета Джон Тьюки. Прим. ред.
В прошлом у Apple уже был удачный опыт подобного перехода: когда в 1994–1995 гг. компания поменяла микропроцессор Motorola серии 68000 на PowerPC. Но полностью менять архитектуру – всегда рискованный шаг. Даже если бы технический процесс прошел гладко, Apple грозило падение продаж в ближайшем будущем: потенциальные пользователи, не желая брать устаревший Mac, вполне могли отложить покупку и выждать появления новой модели на базе Intel. (В июне 2005 г., когда Джобс объявил о смене процессора, опросы показывали: треть потенциальных покупателей, вероятно, откажется от приобретения Mac в ближайшие 12 месяцев.) На горизонте маячила и другая опасность: клиенты могли попросту разбежаться, перейти на другие платформы, узнав, что весь прежний софт придется заменить. Один аналитик предупреждал: «Я не уверен, что Apple вообще останется на рынке, если снова сменит архитектуру. С каждым разом они теряют все больше клиентов (и разработчиков)».
Джобс целиком и полностью осознавал, на какой риск идет. Но он столь же ясно видел: Apple в техническом и коммерческом плане безнадежно проигрывает конкурентам, использующим Intel и Windows. Спастись можно было только одним способом: отказаться от прежней платформы и сделать рывок вперед. Как сказал финансовый директор компании Фред Андерсон, «в такой ситуации надо сжигать корабли. Когда мы приняли это решение – перейти на Intel, – путь обратно был отрезан». Методы Джобса, вероятно, стоили руководству Apple многих седых волос, однако его готовность к высоким ставкам и в этот раз принесла победу. Новый MacBook – ноутбук на базе Intel, выпущенный в 2006 г., – побил все рекорды продаж в истории компании. В целом доля компьютеров Macintosh на рынке за пять следующих лет удвоилась.
Отношение Джобса к риску иногда казалось почти легкомысленным. Яркий пример – его выход в сферу розничных продаж. «Он никогда прежде не занимался розницей», – отмечал Рон Джонсон, курировавший сеть Apple Store. Но отсутствие опыта ничуть не повлияло на ту решимость, с какой Джобс продвигал идею фирменных магазинов Apple. Джонсон неоднократно слышал от него утверждения вроде: «Если ты во что-то веришь, чувствуешь, что это надо сделать, – тогда ты просто идешь и делаешь, и все у тебя работает. Ты ничего не пробуешь, не тестируешь. Тесты – для людей, которые не уверены в своих идеях». А уж уверенности Джобсу было не занимать. Джон Рубинштейн, глава отдела комплектующих в NeXT, а затем в Apple, вспоминает: «Стив был очень рисковый парень, мог пойти на такое, что мне бы и не приснилось. Может, он и не всегда принимал верные решения, но, по крайней мере, он умел их принимать».