Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува
Шрифт:
Хотя стратегия Джобса сделала iPhone и iPad невероятно прибыльными продуктами, в качестве широких отраслевых платформ они оказались менее успешны. Платформа для массового рынка должна быть относительно недорогой и легкодоступной, только тогда она сможет привлечь все новых пользователей и разработчиков, которые совместными усилиями и создают желаемый сетевой эффект. Кроме того, успешные отраслевые платформы в большинстве своем бывают относительно «открытыми» и «модульными»: так производителям дополняющих продуктов и услуг легче встраивать собственные новинки. С точки зрения цены, открытости и модульной структуры iPhone и iPad уступали телефонам и планшетам на базе Android, впервые представленным Google в 2007 г. Важнейшую роль, вероятно, сыграло то, что ПО для Android находилось в открытом
Популярность виртуального магазина App Store (его можно условно назвать «не совсем закрытой платформой», в противовес «не совсем открытой» платформе Microsoft, что мы обсудим позже) сделала iPhone и iPad куда более значимыми явлениями в цифровом мире, чем когда-либо был Macintosh. Однако Джобс по-прежнему жестко контролировал экосистему Apple. Приложения для iPhone и iPad можно было купить только через App Store, а разработчики должны были строго следовать указаниям и платить Apple 30 % комиссионных. Арт Левинсон, член совета директоров Apple, характеризовал App Store как прекрасную находку, стопроцентное попадание в цель: «Мы получили все плюсы открытости, при этом контролируя весь процесс от начала до конца». Действительно, взрывной рост на первых порах выглядел почти чудом, но вот жесткий контроль оказался сомнительным благом для разработчиков – и в итоге для самой Apple.
Нежелание Джобса переходить к более широким платформам и экосистемам в долгосрочной перспективе ограничило долю Apple на новых рынках. По мере того как операционная система Android функционально совершенствовалась, производители всего мира начали копировать и улучшать революционные продукты Apple. Разработчики пошли вслед за ними и стали писать все более востребованные приложения для Android, свободные от тех ограничений, что накладывала Apple. Предсказуемым образом стычки на рынке смартфонов и планшетов вскоре стали напоминать былые войны между Macintosh и PC (или противостояние Betamax и VHS). Изначально завоевав лидерскую позицию в обоих сегментах, Apple с трудом удержала за собой 11–13 % рынка смартфонов. За два года после смерти Джобса в 2011 г. iPad в сегменте планшетов потерял около 65 % рынка. К 2014 г. Android завоевала около 80 % мирового рынка смартфонов и более 60 % рынка планшетов. Samsung вытеснила Apple с позиции мирового лидера по продажам смартфонов.
Тот же самый тип стратегии – «продукт важнее платформы» – уже виден у Apple и в случае с долгожданной новинкой, iWatch. Этот «наручный компьютер» потенциально может стать новой вычислительной и коммуникационной платформой. Разработчики ПО могли бы написать приложения, позволяющие iWatch замерять жизненные показатели, проверять состояние здоровья владельца и выполнять функции, сейчас встроенные в планшеты и смартфоны, причем пользователю для этого достаточно всего лишь посмотреть на собственное запястье. Однако подобно тому, как изначальные версии iTunes и iPod работали только с компьютерами Macintosh, Apple предназначает iWatch исключительно для iPhone. Если руководство компании не сменит курс, пользовательская база будет ограничена рыночной долей iPhone. Истинная стратегия платформ требовала бы сделать iWatch совместимым с крупнейшей отраслевой платформой – Google Android – и «адресовать» устройство большинству пользователей смартфонов.
Microsoft активнее всех остальных компаний работает с независимыми разработчиками ПО. ‹…› Почему мы побили другие операционные системы? Потому что сотрудничали с независимыми компаниями и программистами, заказывали им приложения.
Мысли в категориях экосистемы, а не просто платформы
Дэвид Джонсон, возглавлявший научную лабораторию Intel в конце 90-х, описывал уязвимую позицию компании-платформы: «Ценность наших инноваций всегда зависит от смежных разработок. Например, мы усовершенствовали процессор. Если Microsoft или другие производители софта не подхватят эстафету, не сумеют доработать свою продукцию, то наша новинка не будет стоить ни гроша». Иными словами, успех и процветание
Для Intel и Microsoft стратегическая проблема формулировалась просто: если бы в Intel создали супермощный процессор, а в Microsoft написали отличную операционную систему, но все это оказалось установлено на компьютер не лучшего качества, покупателей нашлось бы мало. Без нужной конфигурации памяти, пропускной способности, ключевых драйверов и приложений пользоваться такой машиной было бы тяжело и неудобно. Apple продавала полностью готовые системы, но сталкивалась с аналогичной проблемой. Какую гигантскую работу ни проделали бы инженеры компании, без качественной периферии (например, принтеров, драйверов ПО и т. д.), без качественных приложений «со стороны» и хорошо отлаженной цепи поставок и сборки Apple не смогла бы предложить пользователям удобные решения и универсальные инструменты.
Решение этой проблемы было одинаково очевидно для всех (по крайней мере, теоретически): Гейтс, Гроув и Джобс взяли на себя задачу облегчить внедрение инноваций и наладить сотрудничество в рамках своих экосистем. Однако каждый из лидеров подошел к делу по-своему. В этих нюансах отразились различия в их приоритетах и проявилась вариативность решений, доступных организаторам отраслевых платформ. Противопоставить платформу и продукт вовсе не означает четко развести черное и белое: есть еще и множество оттенков посередине.
Вырасти экосистему самостоятельно
Компании Intel, например, неоднократно доводилось информировать партнеров по отрасли о своих новаторских продуктах и технологиях. Уже в конце 70-х мы отметили, что в Intel производят комплектующие и ПО, которые упрощают другим компаниям – таким как Microsoft и IBM, – переход на их микропроцессоры. Но дальше этого усилия разработчиков Intel не шли. В одном интервью 2003 г. сам Энди Гроув признавал: руководители Intel образца 70-х – начала 80-х были «наивными технарями» и не сознавали всей важности отраслевых платформ и партнерства в экосистеме разработчиков ПО (например, с Microsoft). Сам Гроув надолго увяз в «стратегии продукта» и не мог перейти к «модели платформ».
Однако в конце 80-х, после того как Intel представила микропроцессор серии 386, Гроув начал понимать: его компании нужно более тесное взаимодействие с другими предприятиями, без которых Intel не может рассчитывать на долгосрочный успех. Причиной этого сдвига было еще одно прозрение – Гроув на своем опыте убедился, что ПК технологически несовершенен и уязвим. Разница в стандартах микросхем, ограниченная функциональность и прочие технические накладки усложняли работу программистов и мешали создавать удобные, универсальные приложения. Недоступность привлекательных приложений, в свою очередь, ограничивала спрос на новые модели ПК, а вместе с ним – возможный рынок микропроцессоров Intel.
Новая стратегия Гроува заключалась в полном обновлении системы ПК. Вместо того чтобы просто поставлять чипы производителям ПК, Intel брала на себя обязанность разрешить многочисленные проблемы с механикой и наладить сотрудничество с партнерами по экосистеме, особенно с разработчиками ПО. В качестве первого шага Гроув назначил Крейга Кинни на пост заведующего научно-технической лабораторией – c заданием сделать Intel «архитектором открытой компьютерной индустрии». Кинни и его команде было поручено преодолеть техническое несовершенство ПК, затруднявшее разработку новых приложений. В знак серьезности намерений Гроув дал Кинни карт-бланш на расширение лаборатории. К 2001 г. под руководством преемника Кинни Дэвида Джонсона в ней трудились 500 инженеров (в основном программистов).