Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Йоффи Дэвид

Я могу купить 20 % вашей компании. Или же я могу купить всю вашу компанию. Или же я могу сам заняться этим бизнесом и похоронить вас.

Билл Гейтс – Стиву Кейсу, СЕО компании AOL, 1993 г.

Не бойся давить весом

Тактика дзюдо – важная и еще не до конца оцененная часть репертуара всех трех наших героев. Не менее важно, что Гейтс, Джобс и Гроув не боялись давить соперников весом. Гейтс полагался отнюдь не только на «освоение и расширение», когда поставил для Microsoft цель: повысить долю на рынке интернет-технологий практически с нуля до 30 % за 12 месяцев. Важную роль сыграли и более традиционные приемы. Например, в плане боевых действий имелся такой пункт: «Добиться, чтобы наш продукт [Internet Explorer] рекламировали 80 % топовых сайтов». Чтобы достичь этой цели, Гейтс планировал задействовать всю мощь своей корпорации. В знаменитой рассылке, впоследствии опубликованной

Департаментом юстиции, стратегия Microsoft формулировалась так: «Выбрать пять топовых сайтов, обратиться в их команды и спросить – что нам надо сделать, чтобы вы перешли на IE? И сделать, что попросят, – выписать чек, купить сайт, добавить в браузер новые опции. Что угодно, лишь бы сработало».

Гейтс, Гроув и Джобс без колебаний пользовались репутацией, ресурсами, положением на рынке – только бы это помогало выиграть борьбу. Едва их компании стали гигантами отрасли, они стали пускать в ход преимущество силы, причем не только с конкурентами, но и с клиентами, партнерами, заказчиками. Всем троим доводилось переступать черту закона, навлекая на себя антимонопольные иски. Тем не менее Гейтс, Гроув и Джобс много лет удерживали свои компании на вершине, умело управляя общественным мнением, преграждая путь конкурентам и весьма жестко ведя переговоры.

Конкурент должен нервничать

В трактате «Искусство войны» Сунь-цзы говорит: «Лучший полководец – не тот, кто выигрывает все битвы, а тот, кто обессиливает противника, даже не вступая в бой». Билл Гейтс, очевидно, до глубины души проникся этим советом. Он известен своей привычкой использовать мощь и размах Microsoft, чтобы сеять страх, неуверенность и сомнения во всех коллегах по отрасли. Например, он мог анонсировать новый продукт или очередную версию, работа над которыми в действительности только начиналась. Впервые этот прием опробовала компания IBM в годы своего расцвета. Смысл таких – чересчур заблаговременных – анонсов состоял в том, чтобы весь рынок замер: потребитель вряд ли пойдет к конкурентам, если будет со дня на день ожидать интересную новинку от лидера отрасли. Этот способ действия в IBM и Microsoft называли «пускать пар на холостом ходу».

Наибольший эффект от такого «пара» наблюдался как раз в индустрии ПО – чем и объясняется любовь Гейтса к этой уловке. Например, в 1982 г. он применил ее, чтобы отвести потенциальную угрозу от DOS и Windows. В тот год на отраслевой выставке Comdex была представлена графическая операционная среда Visi On для IBM PC – разработка VisiCorp, конкурента Microsoft. Как только Гейтс увидел демоверсию, он понял: VisiCorp не просто обогнала его компанию в сфере графических интерфейсов – их продукция может потеснить DOS и сделаться стандартной платформой для разработки приложений. И тогда Гейтс незамедлительно начал рассказывать производителям ПК, что Microsoft разрабатывает собственный графический интерфейс (на самом деле это был всего лишь невнятный проект, поспешно названный Interface Manager). Он уговаривал заказчиков не подписывать никаких контрактов с VisiCorp, пока они не ознакомятся с разработкой Microsoft. В январе 1983 г. Гейтс намекнул, что Microsoft начнет поставки своего продукта раньше, чем Visi On выйдет на рынок (в этом прогнозе он «ошибся» на два года). А в апреле Microsoft продемонстрировала «самый хитрый фокус всех времен и народов» – ложную демоверсию интерфейса с каскадом окон, в которых выполнялись разные программы. Это была обманка: программы не делали абсолютно ничего. В самой компании демоверсию окрестили «дым в зеркалах».

Тем не менее тактика сработала. В конце 1984 г. Financial Times опубликовала статью, где говорилось, что операционная система Windows «пользуется широкой поддержкой среди разработчиков компьютерных приложений», несмотря на то что она не вышла на рынок даже спустя год после анонса. Windows должна была выйти с минуты на минуту, с недели на неделю – и так весь 1984 г. и большую часть 1985-го (появилась в ноябре). За это время свои версии графического интерфейса успели представить VisiCorp, Apple, IBM, Digital Research и несколько других компаний. Но в результате медийной кампании Гейтса никому из них, кроме Apple, не удалось зацепиться на рынке. Путь был открыт, и Windows легко захватила сферу ПК.

Не оставляй уязвимых мест

Силовое преимущество можно использовать еще и для того, чтобы прикрыть все уязвимые зоны производства, не оставив, таким образом, конкурентам ни единой лазейки. Если вы лидер стремительно растущей индустрии, конкуренты всегда высматривают пробелы в вашем ассортименте или спектре услуг, ищут пустоты, куда можно вклиниться. При умелом подходе даже самая мелкая прореха может превратиться в брешь, через которую конкурент вторгнется в вашу сферу влияния. Заполнив все видимые пробелы, вы существенно снизите риск.

Intel использовала эту тактику в начале 90-х, чтобы избавиться от конкурентов – изготовителей так называемых клонов, например AMD, Cyrix, Chips and Technologies. Все они также производили процессоры х86. В то время изготовители клонов в Intel замахнулись на большой процент продаж в рамках самой отрасли. Джерри Роджерс – президент Cyrix – даже хвастался, что его компания

готова «разделить рынок с Intel», намекая, что хочет получить 50 %. В ответ на эти угрозы Гроув вначале предпринял самый очевидный шаг: подал на конкурентов в суд. Однако иски и процессы нередко служат всего лишь ограничителями скорости – подавая жалобу, можно защитить свою интеллектуальную собственность, увеличить издержки соперника и тем самым замедлить его атаку. Но для победы на рынке требуется нечто большее. В случае с Intel этим «большим» оказалась полномасштабная кампания по расширению производства – с целью не оставить ни единого пробела в линейке продукции. В 1991 г. Intel анонсировала 30 новых версий процессоров 386 и 486 в надежде полностью насытить рынок. Компания AMD уже делала успешные вылазки на территорию Intel – выводила на рынок новую продукцию, например высокоскоростные микросхемы в пластиковой оболочке. Гроув твердо решил не повторять своих ошибок.

Он намеревался не просто гарантировать, что Intel начнет поставлять весь спектр товаров, востребованных на рынке, – каждый продукт должен был производиться в таком объеме, чтобы удовлетворить существующий спрос. Для этого нужны были крупные вложения в производственные мощности. В 1993 г. Гроув сказал руководителям Intel: «Каждый процессор, который мы недопоставим из-за нехватки мощностей (или пробела в ассортименте), мы подарим конкурентам. Конкурент не может сам вторгнуться на нашу территорию. Если он это сделал, значит, мы его туда пустили». Девиз № 1 для Intel тогда звучал так: «Процессоров мало не бывает». Компания взялась за дело, и к концу «эпохи Гроува» лишь AMD оставалась жизнеспособным конкурентом.

ДЕВИЗ № 1: ПРОЦЕССОРОВ МАЛО НЕ БЫВАЕТ

• Дал слабину – пустил конкурента (например, мало мобильных «четверок»).

• Несделанный процессор – подарок конкуренту.

• Конкуренты не приходят – конкурентов пропускают.

Источник: презентация Энди Гроува в компании Intel, 1993. Воспроизводится с его разрешения.

Сражаясь с изготовителями клонов, Гроув одновременно был вынужден бороться и с производителями чипов RISC – такими компаниями, как IBM, Sun Microsystems, DEC и MIPS. Как уже говорилось, «освоение и расширение» технологий RISC стало для Intel крайне важным шагом. Однако Гроув также вступил в непосредственную схватку с изготовителями RISC-процессоров. Целевым сегментом этих компаний изначально был рынок высших вычислительных технологий, на который Intel, в общем, и не претендовала. Тем не менее Гроув понимал: закрепившись «наверху», среди профессионалов, процессоры RISC могут пойти «вниз», на рынок обычных стационарных компьютеров. Поэтому Intel всеми силами старалась уменьшить долю RISC, предлагая альтернативные решения для рынка серверов и рабочих станций. Если эти клиенты желали работать с «серьезной» операционной системой на базе Unix, то Гроув хотел, чтобы их система работала на компьютере с чипом от Intel. Эта цель нашла отражение в новом девизе: сделать Intel «родным домом» для любой операционной системы.

Компания вкладывала значительные ресурсы в ПО, которое позволило бы разработчикам быстро и недорого подстроить свои операционные системы под параметры ЦПУ Intel. Эти затраты вскоре окупились. К 1993 г. практически все популярные операционные системы могли работать с процессорами Intel, и угроза со стороны чипов RISC ослабла. И все же технологии RISC не канули в Лету. Спустя десять лет после отставки Гроува маломощные процессоры RISC стали лидерами на рынке смартфонов и планшетов.

Заключительный пример того, как последовательно Гроув заполнял стратегически опасные пробелы, можно усмотреть в его плане по «борьбе с гравитацией» – так он называл тенденцию к понижению цен на ПК и процессоры, которую мы описывали в главе 1. В 1997 г. он распознал в гравитации наиболее серьезную угрозу из всех, с какими сталкивалась его компания. В качестве первого шага он немедленно запустил конкурентоспособный продукт под новым брендовым именем – Celeron. Его целью было сохранить Pentium как бренд премиум-класса, а Celeron использовать как оружие в бюджетном сегменте – переманить клиентов, желающих сэкономить. В то же самое время, по воспоминаниям Рене Джеймс, «Энди очень не хотелось, чтобы мы погрузились на самое дно и понизили планку качества». В результате Гроув тщательно поделил рынок на сегменты от высшего до низшего и создал индивидуальную модель для каждого сегмента. Третье и, пожалуй, самое важное решение состояло в том, что Intel нужно стать крупным игроком в «верхнем» сегменте рынка, то есть продавать чипы не только для ПК, но и для серверов. «На сегодняшний день формула такая, – сказал Гроув на совещании по стратегическому планированию в 1997 г., – продаем 100 млн ЦПУ по 200 долларов за штуку и получаем 200 млрд выручки. Завтрашняя формула должна быть: продаем 100 млн ЦПУ для ПК по 100 долларов за штуку плюс 10 млн ЦПУ для серверов и дата-центров по 1 тыс. за штуку». Впоследствии оказалось (к счастью для Intel), что Гроув сильно недооценил долгосрочный спрос на ПК и серверы, но среднестатистическую цену он подсчитал довольно точно. Успех этой стратегии был одним из ключевых факторов, позволивших Intel сохранить за собой лидерство на рынке ЦПУ еще на 15 лет.