Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува
Шрифт:
Джобс вел себя, пожалуй, даже хуже, чем Гейтс. Его напор иногда переходил все границы разумного и дозволенного. Он запугивал конкурентов, заказчиков и даже собственных сотрудников. Главное – победа; антимонопольные правила – спицы в колесе. Поначалу эта лихость вроде бы приносила неплохие плоды, но в итоге обернулась крупными неприятностями. В 2010 г. Департамент юстиции обвинил Apple и еще пять крупнейших хайтек-компаний во «вступлении в тайный сговор с целью не позволить своим сотрудникам сменить место работы». В следующем году суд вновь рассматривал коллективный иск против тех же пяти компаний. Как выяснилось, Джобс грозил компании Palm патентным иском, в случае если она не станет добровольно воздерживаться от переманивания сотрудников Apple. В электронной переписке Сергея
Уроки мастеров
Великие стратеги сознают, что повседневные тактические решения не менее важны, чем крупные этапы состязаний. Стратегия создает игровое поле; тактика определяет ход игры – и в итоге именно она решает, выиграешь ли ты или хотя бы доживешь ли до следующего тура. Если бы Билл Гейтс в 1995 г. не сумел взять на вооружение и доработать веб-технологии, Microsoft проиграла бы в войне браузеров, а ее основная линейка продукции оказалась бы невостребованной в силу распространения интернет-устройств. Если бы Энди Гроув на пороге 90-х не провел ряд агрессивных инвестиций в разработку и производство, чтобы заполнить все пробелы в линейке процессоров, Intel не смогла бы удержать за собой 80 % мирового рынка – ключевые для краткосрочной и долгосрочной выручки и прибыли компании. А если бы Стив Джобс не осознал, как важно выглядеть безобидным при переговорах с главами музыкальных студий о продаже треков через iTunes, то интернет-магазин, iPod, а вместе с ними и будущее Apple вполне могли бы потерпеть крах. В сущности, если бы Джобс не примирился с Биллом Гейтсом в 1997 г., Apple могла пойти прямо ко дну.
Жизненно важный навык для руководителя: чувствовать, когда лучше затаиться и не попадать в поле зрения конкурентов, когда работать с ними в одной связке, когда перенимать и расширять их опыт, а когда давить их собственным весом. От наличия этого чутья во многих случаях зависит поражение или победа. У некоторых лидеров этот навык присутствует частично, другие опираются на тот или иной прием из всего репертуара, в зависимости от стадии развития: пока их компания мала, применяют тактику дзюдо, а набрав вес и влияние на рынке, переходят к борьбе сумо. Гейтс, Гроув и Джобс отличались от остальных своей готовностью и способностью на протяжении карьеры чередовать все четыре приема, подчиняясь требованиям ситуации.
Сочетать методы дзюдо и сумо непросто, поскольку за ними стоит различный склад ума. Тактика дзюдо требует гибкости, способности к компромиссу и внутренней дисциплине – ведь здесь бывает нужно отбросить корпоративную гордость и пойти вслед за конкурентом. Тактика сумо, напротив, требует жесткости. Не будет сильным преувеличением, если мы скажем: борец сумо измеряет свой успех тем страхом, который внушает противнику. Отметим весьма характерное наблюдение, которое Энди Гроув озвучил в 1990 г. на семинаре по стратегическому планированию: «Влияние? Нас все боятся; видимо, у нас большое влияние».
Накопление, осмысление и применение стратегического веса было основной задачей Гейтса, Джобса и Гроува. Их тактические решения легли в основу успеха. Однако не менее важную роль сыграло их умение набрать команду, способную претворить эти решения в жизнь. В следующей главе мы рассмотрим, как все три лидера использовали индивидуальные познания и навыки, чтобы создать структуры, знаменитые своей исполнительностью и эффективностью работы.
Глава 5
Найди прочную опору и строй на ней всю конструкцию
Стратегия без должного исполнения так же бесполезна, как исполнение без стратегии. Добиться
Ответ может казаться неожиданным: ни один из троих не был классическим универсальным управленцем, каких стремятся готовить высшие школы бизнеса (даже те, где работаем мы). У Гейтса, Гроува и Джобса не было формального делового образования, и это нередко сказывалось на их работе. Все трое склонялись к поведению, которое эксперты по руководству и управлению назвали бы «небезупречным», а иногда и «контрпродуктивным». Например, каждому из них было свойственно считать себя умнее всех окружающих (правда, в отдельных случаях они позволяли себя переубедить). Они могли быть суровы и даже несправедливы с подчиненными, и корпоративная культура, которую они создали, поощряла не только свободомыслие, но и яростные дебаты, а порой даже личную вражду.
Тем не менее у каждого из них имелись уникальные способности, и это в полной мере отразилось на работе компаний, которые они возглавляли. Гейтс подарил Microsoft глубокое и разностороннее понимание ПО как технологии и как сферы рынка. Intel обязана Гроуву строгой «инженерной» дисциплиной во всем, что касается управления и организации. Джобс дал Apple уникальное видение дизайна и умение донести самые сложные технологии до рядового потребителя. У каждого из троих была своя сильная сторона, и эта личная сила лидера во многом определяла стиль, структуру и путь развития его компании. На ней основывались и повседневные тактические шаги, и долгосрочные стратегические планы, и даже решения по приему персонала и распределению обязанностей. Индивидуальные ценности и приоритеты со временем переросли в устои корпоративной культуры, которая и сейчас процветает в Microsoft, Apple и Intel.
Столь прочная идентификация с личной силой руководителя – или, шире, харизматичного лидера, легендарного основателя и т. п. – имеет свои недостатки. В частности, привычка полагаться на единственный авторитет нередко мешает всей структуре эволюционировать, приспосабливаться к изменениям. Специфический талант руководителя в некотором смысле можно уподобить корабельному якорю: с одной стороны, он спасает судно (или компанию) от бесцельного дрейфа, а с другой – затрудняет движение (выход на новые рынки, создание новых технологий, апробацию новых моделей бизнеса). И Microsoft, и Apple, и Intel довелось столкнуться с этой дилеммой – хотя и в различной степени. Однако в большинстве случаев Гейтс, Гроув и Джобс умели распознавать свои слабости и подбирать коллег и партнеров таким образом, чтобы компенсировать недостатки.
Руководители нередко пытаются слишком многое делать в одиночку. На заре карьеры Гейтс, Гроув и Джобс тоже совершали подобные ошибки, однако со временем они научились выделять ключевые сферы деятельности и рычаги управления, а также создавать мощные команды, которым можно поручить большие зоны ответственности. Они удивительно скрупулезно вникали в любые мелочи, связанные с ключевыми товарами и операциями, но делегировали полномочия в тех областях, где чувствовали себя менее уверенно. Без колебаний впрягались в работу наравне с обычными сотрудниками, если чувствовали, что нужны именно на этом участке, однако не забывали о целостной картине: крупных стратегических задачах, эволюции продукта и т. д. Желая направить лучшие интеллектуальные ресурсы компании на решение серьезных проблем, они перебирали весь штат в поисках наиболее компетентных сотрудников, вне зависимости от возраста или должности. Иными словами, они не просто «добывали деньги», но искали знание. Кроме того, они всегда старались объединить людей и идеи. Вот что говорил по этому поводу Билл Гейтс: