Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Йоффи Дэвид

Вернемся к Энди Гроуву. Его концепция сводилась, в общем, к одному: сделать Intel одной из крупнейших компьютерных компаний в мире, используя потенциал, отображенный в законе Мура. Следовательно, главная задача компании состояла во внедрении технических и производственных инноваций, которые позволили бы удваивать количество транзисторов на интегральной схеме каждые 18–24 месяца. Пока Гроув управлял компанией, закон Мура и его последствия для капиталовложений и затрат на технологии обсуждались в совете директоров Intel чаще, чем любой другой предмет. В течение нескольких лет не было ничего важнее, чем стратегия, планирование и распределение средств, которые позволили бы компании выдержать темпы, предсказанные Муром.

Но подтверждение закона Мура вовсе не было конечной целью. Цель заключалась в том,

чтобы вывести Intel на благоприятные позиции в отрасли с «горизонтальной» структурой. Гроув полагал, что компании, которые смогут достичь высоких экономических показателей, будут господствовать на своих уровнях. Остальные же потерпят неудачу и выйдут из игры. В этой концепции не было место компаниям широкого профиля. Intel следовало уйти из тех секторов, где компания явно не могла преуспеть, и сосредоточиться почти исключительно на производстве процессоров. Эта перемена в планах Гроува и в формате компании произошла не сразу. В 1987 г., вступив в должность CEO, Гроув заявил, что 50 % продукции Intel составят «системы», или полностью укомплектованные стационарные компьютеры. Два года спустя он задался целью вывести Intel в пятерку лидеров по производству систем.

Однако к началу 1990-х гг. Гроув осознал: компании лучше отойти от производства стационарных систем и сосредоточиться на одном наиболее выигрышном продукте. В дальнейшем следовало выпускать товары – например, материнские платы: многослойные печатные платы, содержащие процессор, устройства памяти и т. п., – которые будут способствовать продаже микрочипов. Компания могла бы выйти на рынки сопутствующих товаров (например, модемов), где затраты на производство были относительно невысоки. Но от других уровней, где тон задавали крупные компании с превосходящим оборотом средств, нужно было держаться подальше. В частности, объявил Гроув в 1991 г., пойти в сферу брендовых компьютеров было бы для Intel чистым безумием – ведь тогда пришлось бы конкурировать с собственными клиентами!

Источник: Intel: стратегическое долгосрочное планирование. Из презентации Энди Гроува. Воспроизводится с его разрешения.

Билл Гейтс намечал стратегию развития Microsoft с такой же точностью и сдержанностью. Его партнер Пол Аллен изначально хотел производить ПО и комплектующие. Microsoft даже представила несколько моделей клавиатуры и компьютерных мышей, но все силы и ресурсы компании были сосредоточены на выпуске ПО. Гейтс категорически настаивал на узкой специализации. Позже он объяснял: «Всегда нужно стремиться к единству стратегии. Есть отдельные сферы производства и отдельные битвы с конкурентами, но все это должно укладываться в рамки одной военной кампании». Главной целью Microsoft было господство на рынке операционных систем – сначала за счет DOS, потом за счет многочисленных версий Windows. Вторичные задачи включали в себя выпуск приложений (Word, Excel, PowerPoint), браузеров (Internet Explorer), а также операционной системы для серверов (Windows server) и прочих дополнительных продуктов. Выпуском устройств Microsoft практически не занималась, и лишь в 2001 г., через четверть века после основания, вывела на рынок игровую приставку Xbox.

Стив Джобс также считал отбраковку ненужных вариантов своей главной обязанностью как стратега Apple. Ближе к концу карьеры он пояснял: «Мы добились успеха потому, что очень тщательно выбирали, каких коней оседлать». К сожалению, в Apple не всегда придерживались этого правила. В 1997 г., когда после 12-летнего перерыва Джобс вернулся на пост CEO, каталог товаров компании оказался в полном беспорядке. Джобс, любитель крепкого словца, громко жаловался: «Ну что за отстой! Это же никого не возбуждает!» Почему? Да потому, что товаров стало слишком много. Руководство Apple начало глобальную реструктуризацию и сокращение штата еще прежде, чем Джобс вернулся в директорское кресло. Был прекращен выпуск принтеров и компьютеров экономкласса, распущен отдел высоких технологий. Но у Джобса все равно голова шла кругом от огромного количества наименований.

Устав

от хаоса, он нарисовал простую таблицу в две строчки и два столбца. Строки он озаглавил «Бытовая техника» и «Спецтехника», а столбцы – «Стационарные» и «Портативные». Джобс настаивал: компания должна сосредоточиться на выпуске всего четырех наименований – по одному типу компьютера для каждой клетки таблицы. И даже в профессиональном сегменте, по воспоминаниям бывшего CEO Фреда Андерсона, Джобс велел свернуть производство техники для предприятий и работать преимущественно со сферой образования, а также дизайна и полиграфии.

Он любил повторять: «Тем, чего мы не делаем, я горжусь не меньше, чем сделанным». Под его руководством Apple принципиально не выходила, например, на рынок бюджетных компьютеров и не конкурировала с производителями недорогих машин: Dell, Compaq и т. п. Точно так же – с намерением выпускать немногочисленную, но первоклассную продукцию – Джобс подходил и к работе студии Pixar, которую приобрел в 1986 г. Вместо того чтобы выпускать по несколько мультфильмов в год, студия выдерживала относительно свободный график. Это означало, что «проходных» работ мультипликаторы не делали. Над каждой лентой трудились лучшие художники, техники, сценаристы. Как говорил Джобс, «качество важнее, чем количество. Хоум-ран [7] гораздо лучше, чем два дабла [8] ». Не совсем точная метафора: в бейсболе два дабла дают ровно то же количество очков, что и хоум-ран. Однако из этой фразы можно понять: Джобс всегда предпочитал бить наверняка.

7

Игровая ситуация в бейсболе, представляющая собой хит, во время которого отбивающий и бегущие, находящиеся на базах, успевают совершить полный круг по базам и попасть в дом (то есть совершить пробежку). При этом не имеется ошибок со стороны защищающейся команды. Прим. ред.

8

В бейсболе – удар, в результате которого бэттер, игрок нападения с битой, сумел добежать до второй базы. Прим. ред.

Нельзя просто спросить клиента, чего он хочет, а потом идти и пытаться удовлетворить запрос. Пока ты будешь работать, клиент захочет чего-нибудь новенького.

Стив Джобс, 1989 г.

Загляни в будущее, чтобы предугадать запросы потребителя

Чтобы начать, а затем успешно вести бизнес, нужно понимать потребности клиента и стараться ежедневно улучшать свой продукт. Итак, вы получаете отзывы о ваших товарах и услугах. Прислушиваетесь к ним (желательно!), отмечаете проблемные моменты и стараетесь их устранить.

Чтобы разработать стратегию на будущее, нужно делать все это и даже больше. Мало знать сегодняшние запросы потребителя – нужно уметь предугадать завтрашние. Это непросто: клиент обычно и сам не знает, чего ему хочется, пока не увидит желанный предмет. В мире высоких технологий задача становится еще сложнее: мало кто из рядовых пользователей понимает весь потенциал новых продуктов. В этой среде опросы и фокус-группы почти бесполезны. Лучшие стратеги используют знания в области развития технологий, чтобы удовлетворить нужды, о которых сам клиент даже и не догадывался. Таким образом они не только предугадывают, но и формируют вкусы и запросы потребителей.

В 1975 г. Билл Гейтс и Пол Аллен сумели заглянуть в будущее. На глаза им попался набор для программистов-любителей, и они осознали: грядет спрос на языки программирования и прочие инструменты для разработки ПО. Однако в последующие годы Гейтс скорее гнался за рынком (в основном успешно, но иногда и отставал). Стратегия Microsoft при разработке операционных систем, приложений, серверов, браузеров, прочих товаров и услуг заключалась в том, чтобы дождаться появления массового рынка, копировать предложения лидеров отрасли и выдавать «в целом неплохой» продукт, который затем можно понемногу дорабатывать.