Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Макчесни Крис

Вас как руководителя всегда преследует соблазн реализовывать идеи, в которые вы верите всем сердцем. Однако вам следует уяснить: если вы подкинете 4ДИ как еще одну хорошую идею, она не обеспечит должной степени преданности, необходимой для успеха. Всем нам доводилось осуществлять замыслы, когда, казалось бы, мы заручились всеобщей поддержкой, а позднее обнаруживалось, что организация позволила им тихо сойти на нет. Такое происходит не потому, что люди выступают против идеи, а потому, что слишком заняты неотложными делами. Культивирование вовлеченности – процесс длительный, однако результаты того стоят. Вы можете в приказном порядке ускорить реализацию новой программы, но самым убедительным тестом служит готовность сотрудников

в ней участвовать. Используя 4ДИ, вы благодаря дополнительному времени на их внедрение получаете успешное начало и блестящие результаты.

Во-вторых, примите к сведению: внедрять 4ДИ труднее в организациях, уже добившихся успеха. Если вы испытываете трудности, легко помочь команде осознать свое бедственное положение и, как следствие, необходимость перемен. Но сотрудникам по-настоящему успешной организации труднее понять, зачем им вообще пробовать что-то новое. Они с большей вероятностью ставят под сомнение обоснованность новых идей. Столкнувшиеся со сложностями руководители согласны на что угодно, что может им помочь. Успешным лидерам нужны время и возможности, чтобы самостоятельно оценить идею и проверить ее значимость. Результаты первых экспериментов, подкрепленные нашей культурой обслуживания и верой в то, что успех никогда не бывает окончательным, помогли нам воспитать преданность в руководителях. Понимание культуры, лидеров организаций и порядка внедрения новых идей – другой аспект, объясняющий важность осмотрительного начала их внедрения.

В-третьих, руководитель высшего звена обязан сосредоточить внимание на отчетности всех остальных руководителей. Другими словами, если они в игре, то должны быть в ней до конца. Чтобы хорошо справиться с этой задачей, вы нуждаетесь в таких инструментах, как системы организации отчетности и постоянной индивидуальной ответственности, которыми вас снабдят 4ДИ и программное обеспечение . Когда отчитывающиеся перед вами руководители понимают, что вы устраиваете проверки каждую неделю, поскольку для вас это очень важно, они видят их необходимость. Все данные из системы поступают ко мне, и каждую неделю я анализирую результаты работы. Самый убедительный способ доказать серьезность ваших намерений – требовать от руководителей нести ответственность за результаты. Стоит вам сделать поблажку хотя бы для одного из них, как остальные расслабляются, и фокус размывается. Прозрачность системы устраняет этот недостаток, поскольку весь топ-менеджмент, включая меня, в курсе всех деталей работы на уровне каждого отеля. Даже преданным руководителям-энтузиастам необходимо помогать, чтобы те не отвлекались от КВЦ в эпицентре вихря неотложных дел.

В-четвертых, позаботьтесь об инфраструктуре, обеспечивающей внедрение 4ДИ. Если его масштабы невелики, одного или двух консультантов по 4ДИ будет достаточно. Учитывая размер и темп проведения планируемого нами внедрения, я понимал, что без достаточной инфраструктуры успеха нам не достичь. Производить подобные инвестиции заранее никогда не бывает легко. Для этого нужны по-настоящему талантливые люди. Мы выбрали очень опытных руководителей, обладавших практическим опытом работы в отелях и авторитетом, позволяющим влиять на людей. Оглядываясь назад, можно сказать: это одно из самых важных принятых нами решений.

Мы знали, что, помимо талантливых руководителей, осуществляющих внедрение 4ДИ, нуждаемся в правильных методах, системах и обучении. Мы выбрали бренд программы, чтобы продемонстрировать преданность нашей компании процессу 4ДИ и сделать его частью нашей культуры. Мы разработали и создали инструменты отчетности для отслеживания участия сотрудников и их результатов, а также использовали дистанционное обучение. Поскольку мы запускали процесс в 15 странах на разных языках, нам нужны были различные обучающие методики для реализации программы в запланированные сроки и сохранения нужных темпов.

В-пятых, помните: внедрение 4ДИ активизирует вовлеченность команды. Поскольку я начал с акцента на важности понимания своей культуры, то вернусь к исходной точке, подчеркнув, что 4ДИ могут поднять на более высокий уровень даже весьма сильную культуру, наподобие той, что существует в нашей компании. Поскольку члены команды еженедельно видят на табло результаты своей работы, они не только несут за нее ответственность, но и принимают в ней горячее участие. Люди понимают, что их ежедневная работа действительно очень важна. Хотя такой подход всегда был характерен для нашей компании, внедрение 4ДИ еще больше усилило вовлеченность сотрудников. Как я уже говорил, каждый из них имеет четкое видение целей, непосредственно связанных с нашими ключевыми ценностями. Все наши сотрудники, от тех, кто непосредственно общается с клиентами, до главного операционного директора, отдают себе отчет в том, каким образом их действия отражаются на компании. И это дает нашим сотрудникам большие возможности; каждый из них может внести свой весомый вклад в общее дело. Инновации у нас начинаются с самых низов.

Хотя основной упор 4ДИ делают на улучшении бизнес-результатов, они приносят дополнительную пользу: помогают сотрудникам овладеть навыками, которыми можно пользоваться на протяжении всей карьеры, а не только на работе. Мы слышали множество историй от сотрудников о том, как они использовали новые подходы для изменения к лучшему личной жизни. Подобного рода обучение, подготовка и инвестиции в наших руководителей – еще одна возможность для наших сотрудников принимать в процессе самое горячее участие.

Сегодня, когда мы продолжаем реализовывать «четыре дисциплины исполнения», они остаются уникальным вложением в нашу компанию и наших людей, вложением, меняющим наши методы работы. Фокусируем ли мы свои критически важные цели на увеличении своей доли на рынке, повышении прибыли или степени удовлетворенности клиентов, мы знаем, что 4ДИ позволят нам их достичь.

Если речь идет о деловых или личных навыках, 4ДИ служат всеобъемлющим процессом, позволяющим определить, как вы понимаете свою персональную ответственность, ответственность других и, наконец, насколько вы можете улучшить свою работу.

Лиэнн Тэлбот и COMCAST

Лиэнн Тэлбот – первый вице-президент компании Comcast’s Freedom Region, включающей головные офисы Comcast в Филадельфии и прилегающих районах. До этого она занимала пост первого вице-президента региона Большого Чикаго, отвечая за маркетинг, продажи и операции в центральном и северном Иллинойсе, на северо-западе Индианы и юго-востоке Мичигана. Регион Большого Чикаго был одним из крупнейших операционных регионов Comcast и самым проблемным в плане показателей.

По словам самой Лиэнн, «несмотря на потенциал, регион никак не мог изменить траекторию своего развития». Через два года ей и ее команде удалось передвинуть регион Большого Чикаго с последнего места, которое он занимал среди более чем 12 регионов, на второе по внутренним рейтингам компании.

Ниже представлены рассуждения Лиэнн, а также ее описание личного опыта по внедрению 4ДИ во всем регионе.

«Делай в Чикаго то, что ты делала в предыдущем регионе, – выведи его на первое место». Такое задание я получила от президента Comcast Cable во время собеседования на руководящую должность в регионе Большого Чикаго, известного двумя важными характеристиками: он был одним из крупнейших по размеру, составляя 10 % компании, и славился неважными показателями.

За последние девять лет, несмотря на непрерывную смену руководителей, регион занимал последние места практически по любому из показателей, используемых компанией Comcast Cable для оценки работы. Говоря проще, место было безрадостное, а талантливые люди не горели желанием рисковать переездом в Чикаго, считая, что это негативно скажется на их карьере.