Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
Шрифт:
По каждой КВЦ каждая команда выбрала опережающие показатели, разработала информационное табло и собиралась каждую неделю для оглашения обязательств, которые бы изменили счет, как описано во втором разделе. 75 команд, в едином порыве стремящиеся к определенной цели, в состоянии творить чудеса.
Именно его они и сотворили. Через девять месяцев сотрудники отеля Opryland не только достигли самого высокого результата в 55 %, но и довели его до 61 %. Помните, раньше они никогда не набирали более 45 %. А теперь всего за девять месяцев им удалось достичь почти 50 %-ного улучшения. Хотя Opryland является старейшим отелем бренда Gaylord, он намного обошел все остальные отели этой
Для нас история Opryland служит веским напоминанием о неиспользованных талантах и потенциале, которые скрыты даже в самых лучших и эффективных организациях, переходящих от расплывчатых стратегических намерений к четким финишным линиям.
Преобразование КВЦ в похожих организациях
В отеле Opryland у всех 75 команд, включая состоящие из инженеров, горничных, клерков за стойкой администрации, посыльных и работников ресторанов, а также из сотрудников вспомогательных служб – финансового отдела, бухгалтерии и отдела кадров, были разные функции.
Организации другого типа, например розничные сети, промышленные предприятия или группы сбыта, состоят из многих схожих единиц, выполняющих схожие функции. К ним применимы те же 4ДИ; однако в организациях, состоящих из множества отделов, КВЦ доносятся до команд, непосредственно работающих с клиентами, иначе. Сейчас мы узнаем как.
Рассмотрим историю о внедрении 4ДИ в крупной розничной сети, состоящей из сотни магазинов. Как и в случае с Opryland, ее общая КВЦ касалась улучшения впечатлений клиентов. В их случае цель была сформулирована следующим образом: повысить вероятность рекомендаций (ПВР) – критерий оценки лояльности потребителей, введенный бизнес-стратегом Фредом Райхельдом. Их исследования выявили заметную взаимосвязь между прибыльностью магазинов и степенью вероятности, с которой покупатели рекомендуют их своим друзьям. Сформулировав КВЦ, команда руководителей провела напряженный день, отбирая минимальное число сражений, необходимых для победы в войне, и в конце концов выделила три наиболее решающих:
• Повышение вовлеченности клиентов имело, несомненно, ключевое значение для готовности покупателей рекомендовать магазин. Это сражение зависело преимущественно от того, готовы ли были его сотрудники помочь покупателям найти в нем необходимые товары.
• Сокращение числа отсутствующих в ассортименте товаров тоже немаловажно. Если покупатель желает приобрести товар, которого уже нет в наличии, магазин упускает деньги, а клиент вряд ли порекомендует его другим.
• Увеличение скорости обслуживания на кассе многое меняет. В розничной торговле, где на передний план выходит скорость, умение быстро обслуживать покупателей на кассах имеет далеко идущие последствия. Если кассовое обслуживание производит негативное впечатление, неприятный опыт повлияет на общее впечатление покупателей от посещения магазина.
Выбор сражений может показаться вам очевидным. Но, как и в случае с Opryland, руководители сети, многие из которых десятилетия проработали в этой сфере, рассматривали десятки потенциальных сражений, прежде чем остановиться на указанных трех. Потребовались время, колоссальные усилия и борьба, пока не оформился простой, но эффективный план. (Затевая этот процесс, помните: чем ближе вы к его началу, тем он сложнее, и зачастую тем труднее сузить фокус.)
Действительно ли этот союз войны и сражений выглядит простым? Да, и такая простота – один из секретов его успешной реализации. Не забывайте, основная трудность заключается не в разработке плана, а в изменении поведения непосредственно работающих с клиентами сотрудников, которые реализуют этот план, разгребая нескончаемые завалы, наносимые вихрем неотложных дел.
А сейчас давайте посмотрим, как организация, состоящая из множества отделов, преобразовала КВЦ для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. В целях простоты мы опишем, как один регион компании преобразовал КВЦ для районов, а те, в свою очередь, – для магазинов. Они, в отличие от разнообразных по функциям команд в Opryland, выполняют одинаковые функции; все магазины согласились на одинаковые КВЦ и сражения. Тем не менее у них есть определенная свобода действий в проведении финишных линий.
Регион установил финишные линии по формуле «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку», специфические для данного конкретного района. Затем их руководители, участвовавшие в определении войны и сражений, назначили уникальные финишные линии в формате «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку», представляющие собой рабочие задачи своего района.
Руководитель региона не навязывал финишные линии районам; их лидеры сами несли за них ответственность. Региональные руководители имели право просить о корректировках, если не были согласны с цифрами. В конечном счете они следили за тем, чтобы районы определяли победную игру для регионов.
КВЦ магазинов были такими же, как и КВЦ района, но с уникальным для каждого из них критерием «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Однако на этом уровне имелась одна особенность. Магазинам была предоставлена определенная свобода (под контролем руководителя района) выбора сражений, открывавших перед ними наибольшие перспективы. Если магазин и без того мог похвастать отсутствием распроданных товаров или вовлеченностью покупателей, ему предлагалось сузить фокус до другого сражения. Таким образом, удавалось одновременно убить двух зайцев: руководители магазинов, имевшие возможность выбирать собственные сражения, по вполне понятным причинам были больше им преданы и к тому же могли сосредоточиться на наиболее важных из них.
Четкая и реальная стратегия
В этой главе мы описали интенсивный, ускоренный процесс достижения исключительно простого результата. В отеле Opryland, где трудятся самые различные команды, и в сети розничных магазинов со схожими командами, КВЦ высокого уровня формулировались за один день. Результатом становилась четкая и простая, но, самое важное, реальная стратегия.
Помните, что 4ДИ не подходят для проектов, осуществляемых «росчерком пера». Не предназначены они и для установления критериев, чтобы провести мониторинг эффективности неотложных дел. Они нацелены на стимулирование поведенческих изменений. Поскольку слишком мало руководителей и компаний используют эту дисциплину, ваше умение сфокусировать внимание всей организации на критически важных целях может стать самым весомым конкурентным преимуществом.
Разворачивание 4ДИ по всей организации
Главу, которую вам предстоит прочесть, написать было сложнее всего. Мы намеревались вложить вам в руки проверенный метод внедрения 4ДИ не только в вашей команде, но и во многих командах в рамках крупной организации. На разработку этого метода у нас ушли годы.
В течение первых трех лет опробования 4ДИ на наших клиентах мы получили возможность оттачивать дисциплины до тех пор, пока не убедились в том, что они позволяют получать выдающиеся результаты, причем не только в теории, но и на практике. Но вот внедрение 4ДИ во всей организации заставило нас как следует поломать голову.