Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Шпаченко Александр

В общем, состояние компании можно было сравнить с парусником, который плывёт, только если дует сильный ветер. И даже если дует ветер, но не раскрыт парус, то парусник двигается не быстрее черепахи. А если ещё те, кто сидит в паруснике, гребут веслами в обратном направлении, то парусник стоит на месте или, того хуже, плывёт в противоположном ветру направлении.

Понимая, что при наличии у человека личного стремления и искреннего интереса к чему-то он может свернуть горы, я начал формировать у своих подчинённых нематериальный интерес к работе, которую нам нужно было выполнять. Но также понимая, что одной из целей практически каждого человека, приходящего в организацию, является зарабатывание денежных средств для обеспечения достойной жизни вне работы, я решил через заработную плату объединить цель сотрудников с моей целью руководителя и целью компании. И с этого момента я начал работать над созданием мотивирующей

системы оплаты труда, которая позволит мне добиваться нужных результатов работы от моих подчинённых при минимальном участии меня самого как контролёра и «стимулятора». Мне нужно было благодаря системе оплаты труда возбудить у персонала желание свернуть горы и поддерживать такое моральное состояние как можно дольше. Ведь если они будут работать с желанием, то мне останется только обеспечивать их всем необходимым и не мешать. Я задумал создать такое душевное состояние у своих подчинённых, при котором исполнители тянут компанию в нужном направлении. Ведь если персонал будет самостоятельно стремиться к достижению результата, я, как руководитель, буду тратить минимум усилий на преодоление их сопротивления и толкание вперёд. Из законов физики известно, что чем меньше сила трения, тем меньше нужно приложить усилий для движения объекта. Не это ли называется повышением КПД, или по-современному повышением эффективности? Моё участие как руководителя должно быть отражено в результате работы моих подчинённых, но оно также должно быть эффективным.

Итак, мне нужна была мотивационная система оплаты труда, мотивирующая персонал к достижению цели компании через интенсивный и качественный труд, потому что я чётко понимал: без мотивирующей системы оплаты я смогу обеспечить результативность одного или нескольких человек, пока буду стоять у них за спиной, перебегая от одного к другому, заряжая их идеей день ото дня и периодически подталкивая тех, кому одной идеи мало. Но такой метод не эффективен, поскольку он увеличивает затраты компании, – я, по сути, являюсь мотивирующим фактором, преодолевающим силу сопротивления персонала, которому к тому же платят заработную плату. Также такой метод имеет ограничение по количеству подчинённых и требует визуальной осязаемости персонала, от которого нужно получить высокий результат. Как же управлять эффективностью персонала в огромных корпорациях? Этот вопрос был значим для меня, так как я понимал, что, не решив данную проблему, не смогу стать эффективным руководителем и буду обычным балластом для компании, зарплата которого дополнительным бременем ляжет на себестоимость товаров или услуг, к которым я даже не прикасаюсь.

Имея почти 20-летний опыт трудовой деятельности, пять лет из которой я работал в среде исполнителей, а 15 лет – в среде руководителей разного уровня, я постоянно стремился создавать управленческие механизмы, позволяющие получать высокоэффективные результаты труда от подчинённых, которых я даже не имею возможности видеть ежедневно. Это был период проб и ошибок, каждая из которых мотивировала меня на модернизацию своих навыков и умений. В этот период я жадно искал лучшие практики, которые могли бы помочь мне в решении проблемы низкой производительности труда. Среди массы трудов в области эффективности работы компании есть очень много полезных и проверенных мировыми гигантами методик, касающихся эффективности процессов, к которым я отношу производственную систему Toyota. Но, к сожалению, на книжных полках очень мало литературы, которая учила бы добиваться эффективности от персонала, используя механизмы оплаты труда. Вероятнее всего, это связано с особенностями менталитета людей в высокоэффективных странах, которые не допускают мысли о том, что можно «работать, не работая». Я не беру в расчёт банальные механизмы, такие как проценты от продаж или сдельные системы оплаты труда. Они очень узко направлены и, как правило, имеют много белых пятен, из-за которых достигаемый результат часто сопровождается побочными эффектами. Также меня не устраивали труды отечественных монстров рынка в этой области, потому что они по-прежнему в основном опираются на принцип выдавливания результата из подчинённых административным методом и больше похожи на танцы с бубном вокруг эффективности персонала. Иначе как ещё объяснить тот факт, что при многократном повышении зарплат в последние годы производительность труда практически не растёт. В лучшем случае предлагаются формулы, обосновывающие размер заработной платы персонала, но не меняющие отношение персонала к работе. Подобные методы включения финансовой заинтересованности персонала приводят к увеличению затрат компании по ФОТ и также требуют значительных ресурсов руководителя и его непрерывного неослабевающего давления,

которое рано или поздно неизбежно ослабеет.

И я поставил себе цель разработать Универсальную мотивационную систему оплаты труда для процессного персонала, которая:

1. Являлась бы продолжением меня как руководителя и позволяла бы доносить мои импульсы до рук исполнителей. замещая моё личное присутствие рядом с каждым сотрудником на 95%, а также способствовала развитию у каждого сотрудника личного стремления работать с полной отдачей для достижения высшей цели компании;

2. Была бы универсальна в применении вне зависимости от вида и объекта деятельности сотрудников и подходила бы для любой процессной деятельности;

3. Была бы способна мотивировать сотрудников на повышение собственной эффективности, а не на учёт формальной занятости и привлекала бы только высококвалифицированный и результативный персонал, отторгая при этом лентяев и ищущих тихую гавань;

4. Играла бы роль кровеносной системы компании, которая самостоятельно регулирует доставку требуемой и заслуженной доли финансового вознаграждения каждому сотруднику за достижение целей, с учётом количественного и качественного результата работы и без учёта хоть малой доли субъективизма непосредственного руководителя;

5. На 99% самостоятельно удерживала бы нацеленность сотрудников на заданный результат и при этом играла роль иммунной и нервной системы компании, своевременно и эффективно борющейся с вредными элементами организма, которым является компания, подавая сигналы руководству о состоянии его здоровья;

6. Выполняла бы роль механизма обратной связи, который помогает компании постоянно устранять потери в работе персонала и не даёт ему возможности превращать отделы и подразделения в раковые опухоли, которые только и делают, что постоянно и непропорционально увеличивают затраты компании, заставляя её работать саму на себя;

7. В полном объеме соответствовала бы требованиям Трудового кодекса.

В конце концов, Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала была разработана, апробирована на нескольких разнонаправленных должностях компании, в которой я отработал более 10 лет, модернизирована и, в конечном счёте, превращена в инструмент руководителя, с которым я познакомлю вас в данной книге. Ну а впоследствии, консолидировав все свои знания и опыт в области эффективности работы персонала, я обнаружил, что есть целый набор обязательных управленческих элементов, которые гарантированно позволят любой организации добиться максимальной эффективности работы от своего персонала. Одним из главных его элементов и стала та самая Универсальная мотивационная система оплаты труда персонала, без которой все остальные элементы эффективности персонала существовать не могут.

Каждый из этих управленческих элементов в отдельности является уникальным и индивидуальным по своей сути. Но, как оказалось на практике, управленческие элементы очень сильно связаны друг с другом, и когда они объединяются вместе, то образуют мощную движущую силу, которую я назвал «Матрица эффективности персонала». Могут ли эти элементы существовать отдельно друг от друга? Могут, но ровно настолько, насколько может существовать человеческий организм без части своих органов. Отсутствие или болезнь некоторых будет практически незаметна, ущербность иных значительно ограничит возможности человека, а потеря отдельных не предполагает существование организма в принципе.

Глава 1. Матрица эффективности персонала

Составляющие эффективности компании

Проведём аналогию между компанией и человеческим организмом. Какие органы в организме выполняют двигательную функцию? Скелет и мышцы. Скелет определяет базовые функциональные возможности движения тела, а мышечная масса приводит скелет в движение. При этом очевидно, что мышцы вторичны по отношению к скелету в том смысле, что они не определяют принцип движения скелета, но приводят его в движение.

По аналогии с телом человека двигательную функцию в любой компании выполняют её персонал, средства автоматизации, от компьютерных программ до полностью автоматизированных производственных линий, и установленные процессы. Процессы в данном случае играют роль скелета компании, а персонал и средства автоматизации – роль мышечной массы. При этом если углубляться в проведение параллелей с человеческим организмом, средства автоматизации и механизации уже больше подобны сухожилиям, которые прочно врастают в процессы компании и неразрывно связывают человека с процессами.