Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
Шрифт:
И персонал, и средства автоматизации работают в соответствии с установленными в компании процессами. Эффективность же всего исполнительского механизма компании будет зависеть от эффективности работы персонала, средств автоматизации, установленных процессов.
Со средствами автоматизации каждый из нас знаком даже на бытовом уровне. В их работу заложен некий процесс (функция), обеспечивающий достижение результата. Но сам по себе процесс не гарантирует качественного и постоянного результата, поскольку не всегда материальная база этих средств автоматизации способна качественно и надёжно выполнять заложенную в неё функцию. В качестве примера можно привести разницу в материальной базе автомобилей 90-х годов отечественного производства и их импортных конкурентов, скажем японского производства. Функциональное назначение у обоих представителей автопрома единое, но надёжность и эффективность имеют значительные отличия.
Если речь идёт о компании, то это уже достаточно большой механизм, в который встроено множество процессов,
Проанализировав множество вариантов неэффективной работы разных компаний, я пришёл к однозначному выводу, что эффективность уже функционирующей компании зависит от наличия следующих основных элементов:
1. Эффективно выстроенных и работающих процессов;
2. Эффективно работающего человеческого ресурса;
3. Эффективно использующихся инструментальных/ материальных/ финансовых/ информационных ресурсов.
При этом элементы расположены с учётом степени их важности и в первую очередь для устойчиво функционирующей компании. Почему именно такая последовательность расстановки элементов будет верна?
1. Потому что процесс – это продуманный заранее маршрут движения объекта деятельности компании из точки «А» в точку «Б».
2. Потому что человек – это участник процесса, работающий с объектом деятельности компании, движущийся вместе с объектом по маршруту из точки «А» в точку «Б».
3. Потому что инструментальные/ материальные/ финансовые/ информационные ресурсы – это средства, способствующие оптимальному передвижению объекта деятельности компании и исполнителя из точки «А» в точку «Б».
Правда, нужно заметить, что данный порядок расстановки элементов эффективности не является единственно правильным, особенно в тех случаях, когда не существует отработанных и хорошо продуманных процессов в достижении какой-то цели. Чаще всего иной порядок элементов хорошо работает в тех случаях, когда требуется создать что-то новое. Но не будем развивать другие варианты последовательности элементов эффективности, поскольку материал данной книги посвящён теме эффективности персонала в уже выстроенных процессах.
Эффективность процессов
Как понять, эффективно ли выстроены и работают процессы в компании? Достаточно оценить соотношение между затратами времени на ценные процессы (увеличивающие ценность продукта или услуги) и затратами времени на все процессы, выполняемые при изготовлении продукции или услуги, в том числе и на ожидание, тянущееся до начала обработки продукции или информации, а также от первого действия до передачи товара или услуги клиенту. Для тех, кто не знаком с понятием «ценный процесс», я кратко поясню, что ценным процессом, процедурой или деятельностью считается тот процесс, процедура, деятельность, при выполнении которых товар или услуга компании увеличивают свою ценность с точки зрения клиента. Т.е., если клиент узнает про этот процесс, он, скорее всего, согласится оплатить его, поскольку товар или услуга благодаря данному процессу становятся для клиента ценнее. Скажем, если на заводе покрасили автомобиль в какой-то цвет, то этот процесс является ценным для клиента, поскольку в настоящее время многие хотят купить не просто чёрный автомобиль, как это было во времена Форда. Однако длительное хранение автомобилей на складах завода, за содержание которых компания также платит деньги и включает их в стоимость автомобиля, то подобные процессы не являются для клиента ценными, и он неохотно будет за них платить. В соответствии с принципом бережливого производства процесс считается эффективным, если соотношение времени ценных процессов ко времени всех процессов компании больше 15%.
В виде формулы данный расчёт выглядит следующим образом:
К примеру, давайте проанализируем на предмет эффективности процесс оформления гражданского паспорта в соответствующих органах. Для начала попробуем приблизительно перечислить и посчитать время ценных действий в данном процессе:
1. Заполнение электронной анкеты данными о гражданине = 20 минут;
2. Проверка данных о гражданине по различным базам данных = 60 минут (справедливости ради нужно сказать, что я понятия не имею о том, какие проверки и по каким базам данных проходят сведения о гражданине). Но даже если представить, что сверка каждого слова, указанного в анкете, с таким же словом в базе данных занимает минуту, то каждому понятно, что 60 минут, выделенных мною для проверки анкетных сведений по нескольким базам данных, более чем достаточно;
3. Печать информации о гражданине на бланке паспорта с ламинированием одного листа = 5 минут;
4. Проставление на бланк паспорта разных штампов и печатей = 20 минут с учётом проверки данных по базам данных.
В итоге сумма времени ценных действий при изготовлении гражданского паспорта составляет 105
Теперь посчитаем итоговое время данной услуги для гражданина с момента подачи анкеты до момента получения паспорта. Если в расчёт взять, что по нормативам время изготовления паспорта установлено в количестве около 20 рабочих дней, то сумма времени изготовления паспорта по нормативам в минутах составит 20 x 8 x 60 = 9600 минут (а если учесть ещё и выходные, то это ещё больше).
Теперь рассчитаем эффективность процесса по формуле:
Это в 15 раз меньше показателя эффективности, который, с точки зрения теории бережливого производства, считается нормальным. Данный пример не претендует на точность исходных данных, но он ярко показывает, что означает понятие «эффективность процесса» с точки зрения принципа бережливого производства.
Если Вы скажете, что я забыл добавить в расчёт действия по перевозке бланка паспорта из одного места в другое, обусловленные тем, что разные печати ставятся в разных учреждениях, то Вы ошибаетесь. С точки зрения клиента (гражданина), транспортировка бланка между разными ведомствами не добавляет ценности документу, равно как и поиск данных в пыльных бумажных архивах. В итоге затраты на изготовление паспорта увеличиваются, но ценнее от этого документ не становится. Не станет он ценнее и от того, что пролежит 10 дней на полке, ожидая своей очереди на проверку. При этом, что бы ни делалось с паспортом гражданина все 20 дней, это так или иначе отнимало у изготовляющего его органа финансовые ресурсы. То ли в виде аренды помещения, где хранился паспорт, то ли в виде службы доставки, которая перевозила его с места на место, то ли в виде работника архива, который вынужденно осуществлял процедуры приёма-передачи столь важного документа. Таким образом, затрат на изготовление документа было много, а ценности в услуге – мало. Вот Вам и ответ на вопрос, почему отечественные товары или услуги трудно конкурируют с импортными аналогами – они стоят дорого, а качества или ценности в них значительно меньше, чем могло бы быть за эти деньги. Лично я думаю, что именно об этом часто говорит наш президент, когда требует выводить нашу продукцию на мировой рынок.
Если смотреть на все процессы без анализа в соответствии с принципом бережливого производства, то создастся впечатление, что всё работает отлично. Так имеют право думать только непосредственные исполнители процесса, но не вышестоящее руководство или соответствующие службы, которые должны постоянно работать над повышением эффективности.
Эффективность трудовых ресурсов
Как понять, эффективно ли используется трудовой ресурс? Достаточно сопоставить номинальные затраты времени на выполнение всех процессов сотрудником с фактическим временем присутствия сотрудника на рабочем месте. Если, к примеру, оператор кол-центра отработал смену продолжительностью 8 часов, но принял всего 10 звонков от клиентов, на каждый из которых потратил не более 5 минут, то сумма номинального времени по выполнению процессов в течение дня составит 50 минут. Однако фактически сотрудник присутствовал на работе 8 часов. В таком случае эффективность его работы можно рассчитать по той же формуле, что и эффективность процессов:
Если номинальные затраты времени исполнителей на все процессы составляют 85% и более от фактических затрат времени персонала – значит, персонал работает эффективно, если менее 85% – значит, компания теряет деньги. Естественно, в работе сервисного персонала, который должен постоянно находиться в режиме ожидания заявок от клиентов и быть доступным для клиента, такой показатель будет слишком высок и чреват низкой доступностью сервиса для клиента, что также рано или поздно негативно повлияет на потенциал роста и качество работы компании. Для такого персонала, как правило, предельно допустимое значение загруженности устанавливается немного ниже, оно к тому же должно быть обосновано количеством потенциальных «входов» клиентов за единицу времени. Тем не менее, если брать в расчёт сотрудника, который не работает с непосредственным клиентом, потеря компании состоит в том, что она оплачивает простой сотрудника. В приведённом примере эта сумма составляет около 90% от суммы заработка. Как показывает практика, у большинства компаний, в которых отсутствуют стандарты работы персонала и качественное управление процессами и персоналом, значение эффективности трудовых ресурсов в среднем составляет около 30%. Это значит, что до 70% ФОТ в компаниях уходит на оплату комфортного времяпровождения самих сотрудников. Эти 70% простоя сотрудники умело маскируют, создавая видимость бурной деятельности. При этом, если работа сотрудника связана с информацией, а не с физическими объектами, показатель эффективности может быть ещё ниже из-за того, что руководителю визуально сложнее оценивать загруженность своих подчинённых и количественное значение результата их работы.