Как оказывать влияние. Новый стиль управления
Шрифт:
Затем Пол применяет третье оружие. Он обеспечивает максимум надежности и влияния для своего положения, добиваясь, чтобы отделы маркетинга и продаж подписались под его прогнозом рынка, а отдел финансов – подтвердил точность его расчетов. Он не просит их одобрить его предложение: это было бы поводом для споров.
Управленцы часто говорят об игре в хардбол. Это глупая игра. Ее смысл заключается в том, чтобы спорить, упрямиться, упираться, терять друзей и союзников. Пол играет в другую игру – смартбол. Три золотых правила смартбола:
• нанести удар как можно раньше: направить обсуждение на актуальные для вас темы;
• повторять, повторять, повторять: добиться консенсуса
• добиться доверия: подтвердить цифры, получить согласие и поддержку.
Смартбол позволяет Полу победить без сражения. Когда начнется официальное обсуждение бюджета, он уже сможет позволить себе великодушие, согласившись на небольшое сокращение своего бюджета, потому что и так уже направил обсуждение в свою пользу. Это значит, что он обеспечил себе 11 месяцев легкой работы, стремясь к целям, которые кажутся сложными. Он выглядит героем, и нас это очень раздражает.
Как превратить кризис в возможность
Кризисы случаются. Персонал ошибается, поставщики подводят, клиенты меняют предпочтения, конкуренты удивляют нас. Время от времени мы и сами допускаем ошибки. Кризисы создают и разрушают репутацию компаний и отдельных людей. Взять инициативу в свои руки и найти выход из кризисной ситуации – именно так должен поступить корпоративный герой. Брать на себя управление кажется рискованным шагом. Управление ускоряет карьерное развитие: вы быстро добьетесь успеха или быстро потерпите поражение. Неспособность контролировать ситуацию говорит о посредственности.
Существуют две естественные и неэффективные реакции на кризис. Во-первых, отрицать проблему. Когда отрицать уже невозможно, находят козла отпущения. Тот, кто принес дурную весть, зачастую и становится таковым. Отрицание и обвинение не способствуют укреплению репутации влиятельного менеджера.
Отрицание и обвинение усугубляют кризисную ситуацию. К примеру, Британский банк HBOS обанкротился в 2008 году в результате опрометчивого кредитования и накопления безнадежных долгов. Задолженность составила более 10 миллиардов долларов. Это серьезный кризис. Его можно было избежать, если бы банк прислушался к Полу Муру, который возглавлял отдел риска и нормативно-правового регулирования HBOS с 2002 года по 2005. Он предупреждал банк о рисках. Сначала начальство отрицало это, а потом уволило Пола. Тем временем генеральный директор получил рыцарское звание за достижения в области банковских услуг. Просто никто не хотел верить в существование проблемы, пока текли прибыль, бонусы и рыцарские звания.
Сравните опыт HBOS в управлении кризисом в компаниях, производящих Tylenol и Perrier.
• Tylenol. В некоторых капсулах таленола, которые свободно продавались в аптеках, нашли цианид. Компания Johnson&Johnson не стала выяснять масштабы проблемы и искать виноватых. Она изъяла продукцию из всех аптек страны, при этом убытки составили 100 миллионов долларов. Это небольшая цена за сохранение и укрепление репутации компании. Позднее выяснилось, что таблетки с цианидом – подделка.
• Perrier. В 1990 году некоторые представители Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов в США обнаружили следы бензола в бутылках воды Perrier. Пресс-секретарь Управления поспешил успокоить общественность: «Опасность возникла бы в том случае, если бы вы в течение многих лет потребляли по 16 жидких унций в день, тогда вероятность заболеть раком возросла бы до одного на миллион, а это незначительный риск. Вам нечего волноваться, если вы просто выпили бутылку Perrier». Тем не менее
Эти успешные ответы на кризис опирались на три принципа, которые менеджеры могут использовать в повседневной работе.
• Признайте существование проблемы. Чем дольше вы отрицаете кризис, тем сильнее он становится.
• Сосредоточьтесь на решении. Смотрите вперед, а не назад. Избегайте обвинений.
• Действуйте быстро. Делать что-то – всегда лучше, чем ничего не делать: возможно, это будет небольшой шаг или даже шаг в неверном направлении. Но он демонстрирует лидерство, вселяет надежду вместо страха и устанавливает правильные ожидания: действия, а не анализ, спасают положение.
Очень важно отреагировать на кризис быстро. Чем быстрее вы разрешите кризисную ситуацию, тем меньше у нее будет возможностей выйти из-под контроля. Страховые компании, наконец-то, усвоили этот урок. Компания Progressive Insurance теперь поручает своим комиссарам выплачивать страховку прямо на месте аварии. И дело не только в хорошем обслуживании. Если быстро урегулировать конфликт, средняя сумма страховки сокращается более чем на 20 %, а количество жалоб – более чем на 30 %.
Однако бывают времена, когда все выходит из-под контроля. Отсутствие контроля приводит сначала к стрессу, а потом к панике. Даже в самые тяжелые моменты всегда можно что-то сделать – пусть нечто незначительное или даже ошибочное – зачастую это не имеет значения. Главное – двигаться вперед. К примеру, приехав в Японию, я обнаружил, что бизнес там почти заглох. Ситуация была безнадежной: никаких продаж, никаких клиентов, никаких перспектив. Мы шли на дно. В подобной безвыходной ситуации мы сделали единственное, что смогли: стали продавать все подряд и выполнять любую работу для любых клиентов. Мы торговали норвежским сыром в Токио и даже – вместе с японской мафией (якудзой) – табаком. После такого сомнительного начала мы потихоньку возродили продажи и моральный дух. Эти клиенты совершенно не подходили для нашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Но любые клиенты – лучше, чем их отсутствие: действуйте быстро, поощряйте активность и не обвиняйте никого в отсутствии клиентов.
Управление конфликтами: холодная война
Организации просто созданы для конфликтов. Различные отделы, функциональные уровни, бизнес-единицы имеют разные приоритеты и планы. Соперничество внутри организации позволяет легко определить ее приоритеты.
Если менеджеры хотят добиться влияния, власти и позитивных результатов, конфликтов не избежать. Это надо признать и использовать с выгодой для себя. Бывают случаи, когда необходимо изо всех сил продвигать свои интересы, даже рискуя вызвать конфликт. Но гораздо чаще конфликт разгорается нежданно-негаданно. Для сохранения влияния нужно правильно действовать в подобных ситуациях.
Холодная война – это продолжительные, мучительные споры по поводу проектов, людей, приоритетов и принципов. Они могут тянуться целую вечность, которая в корпоративных условиях означает «до следующей реорганизации». Прежде всего, менеджеры должны решить, стоит ли принимать участие в холодной войне.
Примерно 2500 лет назад китайский философ Сунь Цзы написал трактат «Искусство войны». Уже тогда он понимал, что война – не всегда наилучший способ достижения целей. Он сформулировал три условия, при которых стоит воевать: