Как оказывать влияние. Новый стиль управления
Шрифт:
1. Чего я хочу добиться на этой встрече?
– Есть ли у меня план Б, который приблизит меня к цели?
2. Что собеседник думает об этом вопросе:
– есть ли запретные темы;
– есть ли у него «больной вопрос»: что может разжечь его интерес;
– почему он должен поддержать эту идею?
3. Как взаимодействовать с человеком? Какой у него стиль?
4. Что нужно подготовить к встрече: телефон, флип-чарт, планировка комнаты, количество людей, бронирование помещения и т. д.
5. Как начать встречу?
К нашей первой официальной встрече с токийским банком мы готовились несколько дней: собирали всю возможную информацию об этом бизнесе, выясняли, кто будет на встрече и что
Кроме того, мы отправили им заранее краткое резюме наших актуальных достижений, чтобы не тратить время встречи на расхваливание самих себя. Мы хотели вовлечь клиента в обсуждение, чтобы он сам говорил, вместо того чтобы слушать наше предложение и судить о нас. Хотя мы собирались устроить обсуждение, а не презентацию, подготовка была интенсивной. Нам надо было рассмотреть самые разные повороты разговора и четко определить, к каким результатам стремиться. На подготовку презентации уходит меньше времени, потому что меньше взаимодействия с клиентом и переменных факторов, о которых нужно беспокоиться.
Согласованность
На этом этапе нужно взглянуть на ситуацию глазами собеседника. Вы должны помочь ему ответить на несколько вопросов, которые возникнут в его голове.
• О чем это обсуждение?
• Почему я должен обсуждать проект с этим человеком?
• Зачем я вообще с ним разговариваю?
Эта часть обсуждения начинается со «светской» беседы, а заканчивается профессиональным разговором. Чем лучше вы знаете человека, тем быстрее сможете настроиться на его волну. Например: «Здравствуйте, Сэм, как вы?» Если у него сердитый или обеспокоенный вид, стоит узнать, что его гнетет: если это неподходящее время для разговора, пусть Сэм сначала уладит свои проблемы и назначит другой день для встречи.
На первых встречах достижение согласованности требует времени и усилий. Собеседнику будет интересно узнать, кто вы и, честно говоря, стоит ли с вами вообще разговаривать. Описание ваших достижений и опыта работы, может, и необходимо, но может вызвать и обратный эффект, если клиента не впечатлят ваши слова или ему не понравится такое хвастовство. В любом случае вы оказываетесь в роли просителя, а он – судьи или присяжного: это не партнерское обсуждение. Лучше всего найти что-то общее между вами: компании, в которых вы оба работали, общие знакомые, конференции, на которых вместе присутствовали. Эти профессиональные связи покажут, что вы знаете, о чем говорите. Не выясняйте, у кого из вас больше опыта. Используйте эту возможность, чтобы польстить и успокоить самомнение клиента: покажите, что вы впечатлены его достижениями и трудностями, с которыми ему пришлось столкнуться. Даже общие житейские моменты, например, отпуск, проведенный в одном и том же месте, помогают достичь взаимного уважения.
Как только клиент убедится, что разговаривает с подходящим человеком, в подходящее время, вы можете открыто переходить к основной теме обсуждения.
Когда мы приехали в токийский банк, встреча началась с формального обмена мейши (визитками). Мы быстро обнаружили, что у нас много общего: что-то мы сами нашли при сборе информации на этапе подготовки, а что-то – наши клиенты при знакомстве с материалами о нас, которые мы прислали им заранее. Нам удалось убедить их в том, что мы знаем, о чем говорим. Как только они расслабились, мы объяснили им, как планируем провести встречу: обозначенные нами основные вопросы и цели потребуют их
Достижение согласия по поводу проблемы/возможности
Если обе стороны достигли согласия по поводу проблемы или возможности, скорее всего, решение найдется сравнительно легко. Во многих случаях убедительные разговоры заходят в тупик только потому, что стороны придерживаются разных взглядов на проблему или возможность, поэтому постарайтесь сначала сойтись во мнении. Даже если вы согласовали проблему в целом, возможно, вы смотрите на нее по-разному. Исследуйте этот вопрос. Вам не нужно убеждать человека на этом этапе: вам нужно послушать его.
Если позднее обсуждение застопорится, вернитесь к этому месту: напомните цели, которых вы пытаетесь достичь вместе. Этот этап – логический контрольный пункт в обсуждении. Если возникнут сомнения, всегда возвращайтесь к этому этапу, чтобы прояснить те или иные вопросы.
В случае с токийским банком это был очень важный шаг. Нам надо было переосмыслить их проблему, которую они сформулировали так: сократить расходы. Мы знали, что это маловероятно: банковский сектор расширялся, а увольнение людей в Японии практически равносильно корпоративному самоубийству. Поэтому мы хотели обсудить с клиентами их бизнес. Они с гордостью заявили, что бизнес растет. Мы вспомнили о том, как одна западная компания отказалась от гарантии найма сотрудников, а они в ответ заметили, что такая практика была бы для них катастрофой. Постепенно мы подтолкнули их к мысли, что им не надо сокращать расходы: они хотели сохранить расходы неизменными при росте торгового оборота. Это радикальный пересмотр проблемы, ведущий к абсолютно другому решению. При этом мы не показали клиентам ни одного документа и ни одной презентации: мы просто поговорили с ними. Но разговор был четко структурированным и целенаправленным.
Анализ выгоды и результатов
Как только вы согласуете проблему или возможность, вас подстерегает огромная ловушка. Очень соблазнительно предложить свое решение и обсудить, как оно сработает. Это может вызвать сопротивление другой стороны. Люди не любят рисковать. Пока вы увлеченно рассказываете о своих планах, собеседник думает о рисках и дополнительной работе, с которыми связана ваша идея. В какой-то момент вам вновь придется отбиваться от целого легиона демонов, которые восстанут против вас, побуждая собеседника мысленно отказаться от вашей идеи.
Обговорив суть проблемы или возможности, покажите, что ее стоит решить. Соразмерьте выгоду. Если она существенна, то можно пойти на риск и победить демонов. Чем значительнее выгода, тем больше усилий потребуется. Так что на этом этапе установите максимально высокие ожидания: вы всегда сможете снизить их позже. Однако повысить их позже будет намного сложнее. Направьте обсуждение в нужное вам русло.
В случае с токийским банком это был простой шаг. Мы уже изменили формулировку проблемы: теперь речь шла не о снижении расходов, а о сохранении их неизменными в период роста. Нам оставалось только соразмерить выгоду: какой рост они ожидали при нулевом росте издержек и в течение какого периода? Мы ждали, пока они обсудят и согласуют этот вопрос. Как только они сформулировали желаемый результат, мы попросили их определить его цену. Когда клиенты поняли, что годовая прибыль может составить более 8 миллионов долларов, они стали пересматривать собственный подход к масштабу проекта. Им не нужен был совет – им требовалась серьезная поддержка для обеспечения значительного роста прибыли. Они благополучно согласились на более масштабную сделку.