Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию

Фогельштейн Фред

Чуть раньше один из основателей TCI Джон Мэлоун попытался управлять конвергенцией за счет создания крупнейшей в США кабельной системы. Для этого он принялся покупать доли в более чем двух десятках компаний-операторов, создававших программы для кабельного телевидения – таких как CNN, TNT и Discovery Channel, – а затем попытался слить их в 1993 году с Bell Atlantic, одной из крупных телефонных компаний. [139] Если бы эта сделка не потерпела крах через пять месяцев, Мэлоун получил бы контроль над третью телевизоров в Соединенных Штатах. Даже в те времена, когда еще никто не говорил ни о чем широкополосном или беспроводном, Мэлоун уже мечтал о будущем, где в каждом телевизоре имелось бы по 500 каналов – в сравнении с имевшимися на тот момент двумя десятками – и интерактивные сервисы, доступ к которым пользователи получали бы с помощью специальной приставки. Чем-то это походило на интернет наших дней, но в то время он выглядел совсем по-другому. Прогноз Мэлоуна заставил десятки крупных компаний ускорить работу в области интерактивного телевидения. Одним из самых знаменитых был Orlando Project

во Флориде – в 1994 году компания Time Warner предприняла безуспешную попытку установить в 4000 домов систему кабельного телевидения, позволявшую смотреть фильмы по требованию. Именно идея конвергенции лежала в основе развития в 1980-е годы сервисов типа Prodigy и Compuserve, не говоря уже об America Online (еще до момента появления интернет-браузеров).

139

Edmund L. Andrews, «Time Warner’s ‘Time Machine’ for Future Video», New York Times, 12 декабря 1994 года; Ken Auletta, «The Cowboy», New Yorker, 7 февраля 1994 года; Mark Robichaux, «Cable Cowboy: John Malone and the Rise of the Modern Cable Business» (Hoboken, NJ: Wiley, 2002).

Представители медиаотрасли – в частности, Мэлоун – верили, что главным условием конвергенции окажется контроль над тем, что показывают телевизоры в гостиных домов и квартир. Они думали, что программы и оборудование, созданные в области телевидения, смогут управлять и персональными компьютерами.

Кремниевая долина – особенно Microsoft и Билл Гейтс – верила, что та же технология, которая управляет нашими персональными компьютерами, – Windows – сможет управлять и нашими телевизорами.

Бывший вице-президент Соединенных Штатов Ал Гор называл Мэлоуна «Дартом Вейдером информационного супершоссе», поскольку тот агрессивно пользовался размером TCI для контроля своего монопольного положения. Однако страх перед Мэлоуном не шел ни в какое сравнение со страхом в отношении Гейтса и Microsoft: их боялись не только технологические стартапы типа Netscape. Гейтс пугал руководителей телефонных и кабельных компаний, а также менеджеров почти всех газет, журналов и кинокомпаний. С помощью Windows он уже контролировал конечную точку Сети. Все беспокоились, что если он сможет заполучить большое количество телефонных компаний и кабельных телевизионных линий, то станет с помощью этих двух опор контролировать и контент. Вот почему общественность с таким энтузиазмом поддержала действия правительства, начавшего в конце 1990-х годов знаменитое антимонопольное разбирательство против Microsoft.

Бизнес-расчеты в области представления цифрового контента были довольно простыми. Если бы вам удалось убедить потребителей отказаться от воровства контента и снизить уровень неудобства, связанного с покупкой газет, журналов, книг, телевизионных шоу и фильмов в Сети, это бы резко повысило прибыльность. Однако руководители многих компаний не понимали, сколько времени должно пройти, прежде чем технологии позволят провернуть подобное. Дело заключалось не в том, какой опыт у них имелся в области технологий или медиа. Они просто хотели получить желаемое быстрее, чем это было возможно.

В то время, когда Гейтс начал смотреть на контент как на новый рубеж, который он мог бы покорить с помощью Microsoft Windows, у большинства домов еще не было широкополосной связи, позволявшей слиться телевизионному и интернет-контенту. [140] У сотрудников Microsoft уже имелась возможность пользоваться сверхбыстрым доступом к Сети, и поэтому они видели, какие перемены ждут всех в будущем. Гейтс посчитал, что его многомиллиардные инвестиции в кабельные компании помогут ускорить этот процесс. Однако установка широкополосной связи в домах происходила настолько медленно, что сложно было понять, какие практические действия в этом направлении совершил Гейтс. Распространение широкополосного доступа шло практически естественным путем.

140

Rosoff, «Other Than Facebook».

В те времена большинство компьютеров в домах подключалось к интернету на скорости 56 кбит/c – эта скорость примерно в 100 раз меньше той, что у нас есть сейчас. Через пять лет широкополосная связь появилась в большинстве домов, а еще через пять пользователи могли работать на скорости, позволявшей делать вещи, о которых Гейтс и другие могли лишь мечтать в свое время. На самом деле если бы инвестиции со стороны Microsoft сыграли свою роль, то активное распространение широкополосной связи помогло бы конкурентам (Apple и Google) значительно сильнее, чем ей самой. Microsoft распродала свои активы в области медиа в 2009 году за неназванную сумму.

Медиакомпании пытались воспользоваться конвергенцией для зарабатывания денег иными способами – через заключение сделок и серию слияний, оказавшихся в итоге чуть ли не самыми неудачными за всю историю американского бизнеса. Time купила Warner Brothers за 15 миллиардов долларов. Для достижения точки безубыточности акционерам Time потребовалось почти семь лет. В то же время компания нашла 7 миллиардов долларов на покупку Turner Broadcasting, владельца канала CNN и гигантской библиотеки фильмов. Задолго до того, как сделка смогла бы принести прибыль, конгломерат был продан в 2000 году компании America Online (на пике развития пузыря доткомов) за 164 миллиарда долларов, выплаченных в виде акций AOL. К 2009 году, когда компания наконец-то избавилась от AOL, цена акций Time Warner снизилась до 18 центов на каждый вложенный доллар. К началу XXI века идея слияния медиа и технологий оказалась настолько дискредитированной, что любое ее упоминание на профессиональных конференциях заставляло участников нервно вздрагивать.

Неудача в обеих частях уравнения конвергенции привела к тому, что различные участники рынка практически утратили возможность совместных действий. В 2000 году, когда любители музыки принялись обмениваться песнями через пиратские сайты типа Napster, отрасль не обратилась за поисками решения к Кремниевой долине. Напротив, она бросила отряды юристов на владельцев сайтов и подала кучу исков против слушателей (многие из которых охотно были бы готовы платить деньги за то, чтобы получать музыку удобным для себя способом). Руководители типа Эдгара Бронфмана, управлявшего Universal, и Майкла Айснера, возглавлявшего Disney, фактически обвинили технологические компании в создании криминального синдиката, поощряющего и поддерживающего воровство. [141] Руководители технологических компаний в ответ на это постоянно указывали, что киностудии выражали те же самые страхи в отношении телевидения в 1960-х и VCR с DVD в 1980-х и 1990-х годах и что новые технологии, напротив, помогли кинокомпаниям повысить уровень своей прибыльности. Они напомнили руководителям музыкальной индустрии о том, как беспокоились кинопроизводители, что потребители перестанут ходить в кино, если у них будет возможность смотреть фильмы дома. Они доказали, что новые технологии привели к тому, что потребители начали тратить на свои развлечения больше времени и денег. Но эти аргументы лишь разозлили руководителей звукозаписывающих компаний. Даже Джобс, заключивший ряд сделок с владельцами контента и начавший продавать на законных основаниях музыку через магазин iTunes, все время выслушивал жалобы представителей развлекательной отрасли о том, как новые технологии разрушают их привычную профессиональную жизнь. Он, как и многие другие представители Кремниевой долины, утверждал в ответ на это, что спас отрасль от пиратов, способных снизить обороты звукозаписывающих компаний в десятки раз. Его оппоненты утверждали, что, поскольку после появления iTunes и появления на рынке iPod доходы музыкальной индустрии упали на 50 % (так как потребители стали покупать музыку по одной песне, а не целыми альбомами), отрасли следовало бы найти самостоятельное решение для возникшей проблемы. [142]

141

Evelyn Nussenbaum, «Technology and Show Business Kiss and Make Up», New York Times, 26 апреля 2004 года.

142

Eric Pfanner, «Music Industry Sales Rise and Digital Revenue Gets the Credit», New York Times, 26 февраля 2013 года.

Однако к 2010 году весь медиабизнес оказался в настолько расшатанном состоянии, что создавалось впечатление, что любой новый подход или любая новая технология все равно будут лучше, чем сохранение нынешнего состояния. Руководители газет, журналов и издательств видели, насколько сильно снизились доходы музыкальной индустрии из-за того, что ее менеджеры предпочли бороться с новыми технологиями, а не брать их на вооружение. Они совсем не хотели, чтобы то же самое произошло в их компаниях – а это бы точно случилось, если б они не пошли на определенные риски. Интернет начал оказывать влияние и на масштабы подписки на газеты и журналы, и на доходы от рекламы. Amazon Kindle позволил создать новый рынок для недорогих электронных книг, который пришел, чтобы остаться. Американцы теперь значительно реже смотрели телевизор, предпочитая видео на YouTube и других аналогичных веб-сервисах. Когда же они все-таки включали телевизор, устройства типа TiVo позволяли им (и даже в каком-то смысле поощряли такое поведение) пропускать рекламные блоки. А фильмы, которые только вчера представляли собой машину по производству прибыли для студий, теперь можно было заказать через Netflix, а затем получить по почте в виде DVD-диска или просто посмотреть в Сети в формате видеопотока.

По словам Скотта Дадича, главного редактора Wired, он начал размышлять о том, как будет выглядеть его журнал на экране планшетника, с того самого момента, когда впервые увидел iPhone. Он даже создал специальную презентацию на тему нового образа Wired: «Важным мотивирующим фактором для нас было то, что (к 2009 году) Wired имел все шансы прекратить свое существование (вследствие рецессии и изменений в объемах потребления медиа). Portfolio (родственное издание, впоследствии закрытое) выходило на 102 страницах. Wired был ненамного толще. От нас требовалось сделать нечто яркое, что позволило бы Wired отличаться от других».

Казалось, что решение проблемы связано с экосистемой Apple, состоящей из iPod, iPhone и iPad, подключенных к легкому в использовании магазину iTunes. Для медиабизнеса слово «онлайн» превратилось в эпитет, синонимичный с падением прибыли и страхом банкротства. Однако казалось, что все, к чему прикасается Apple, превращается в золото. Потребители привыкли платить за контент на устройствах Apple, а не получать его бесплатно, как многое другое, доступное в интернете.

На протяжении многих лет издатели журналов и газет безуспешно экспериментировали с попытками вынудить потребителей платить за контент в Сети. Одним из достижений Джобса, за которое он редко получает признание, стало то, что он выстроил на базе iTunes систему для решения этой проблемы. Попытки медиакомпаний потерпели поражение не потому, что их концепция была неверна, а из-за того, что их процедуры регистрации и оформления сделок с потребителями выглядели слишком неудобными. Благодаря iTunes Джобс сделал процесс идеально легким. Это была довольно нетривиальная задача. От системы требовалось идеально работать, чтобы потребители могли просто потратить 99 центов на песню или приложение. От нее требовались безопасность и простота – для оформления сделки потребителю нужно было всего лишь прикоснуться к соответствующей иконке и ввести свой пароль. Однако Джобсу это удалось, и в наши дни iTunes обрабатывает миллионы сделок в день, используя базу данных из 600 миллионов номеров кредитных карт.