Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям
Шрифт:
• Плывет по морю галера.
• Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
• Наверху, у руля, сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит. У него кандалы золотые.
Если одного, самого важного, человека изъять можно, но нельзя уже второго по важности, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск по очереди. Это неплохо. Но наша цель – не это.
В профессиональной системе продаж 2–4 самых важных для продаж человека могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться, значит, цель независимости от кадров также выполняется.
Проверяется достижение этой цели очень просто. Когда вы считаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляетесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск за рубеж на две недели. Без мобильников. После возвращения вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.
Планируемое увеличение сбыта. Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти. На это нужны деньги. И для развития вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, вы поставили цель: увеличить продажи на 30 % (или 50 %) за полгода. Профессиональная система продаж должна справиться с любой вашей задачей (если она в принципе выполнима) просто на основании того, что
Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов.
Гарантированный сбыт
ПРИМЕР
У одной Компании, наших партнеров, бизнес имел резко выраженную сезонность: занимался теплыми полами.
Получалось так, что обороты и доходы Компании в холодные и теплые периоды года отличались в несколько раз. Зимой доходность была неплохая. А летом оборотов часто не хватало даже на то, чтобы свести концы с концами. Конечно, можно было запасать деньги с зимы и постепенно расходовать их летом. Но когда деньги заработаны, их так хочется потратить на развитие бизнеса и инвестиции! А потом опять наступает период бескормицы. И собственники заняты мыслью, где бы занять еще денег.
Поэтому решили закрыть проблему раз и навсегда. Для этого внедрили дополнительное направление – рольставни. Надо сказать, что у рольставень нет с теплыми полами практически ничего общего. Производители совершенно другие, технология монтажа и обслуживания различается в корне. Зато и сезонность прямо противоположная: рольставни популярны в теплое время года.
Единственное, что объединяет рольставни и теплые полы, – Клиенты. В обоих случаях Клиентами могут быть собственники помещений и зданий, причем не слишком бедные.
А знаете, откуда взялась идея продавать именно рольставни? Прямо скажем, мозгового штурма и в помине не было. Идею подсказали сами Клиенты. Причем это была не случайность, а закономерность. Каждый менеджер отдела активных корпоративных продаж делал 10–15 встреч с Клиентами в неделю. Во время всех первых встреч с потенциальными Клиентами заполнялись анкеты Клиентов. В анкете были дополнительные вопросы: что Клиентов может дополнительно интересовать, в какой области, особые запросы, пожелания и т. д.
За несколько месяцев было получено около 40 предложений по дополнительным направлениям бизнеса. Некоторые предложения повторялись неоднократно. Из них владельцы бизнеса и выбрали направление «рольставни».
Независимость от кадров
ПРИМЕР 1
Эта история случилась в региональном представительстве моего бизнеса в Тольятти. Перспективная сотрудница утром ехала на работу на своей машине. Доехала до очередного перекрестка, встала на красный свет. А по перпендикулярной дороге несся кто-то сломя голову. И въехал в ее стоящую машину со стороны водителя.
В результате сотрудница попала не на работу, а в больницу. Тяжелое сотрясение мозга, перелом ноги. И это еще не самое худшее, что могло случиться. Машина была разбита так, что восстановлению не подлежала.
Как раз с утра у сотрудницы была назначена встреча с важным Клиентом – финальные переговоры. Клиент приезжает – а сотрудницы нет.
Зато есть график встреч, по которому руководители региона знают, что Клиент должен подъехать. До этого другие сотрудники с этим Клиентом не общались. И не знали специфики ведущихся переговоров. Зато могли изучить стандартизованное досье, анкету Клиента, карточку Клиента, запись в рабочем журнале и т. д.
По этим документам ключевые сотрудники представительства самостоятельно вошли в специфику бизнеса Клиента и ведущихся с ним переговоров. Финальные переговоры прошли успешно. В результате был заключен крупный контракт, работы по нему проводились несколько следующих месяцев.
Сотрудница, попавшая в аварию, из-за тяжелых последствий так и не вернулась на работу. Наша команда, к сожалению, потеряла перспективного бойца. Но несколько следующих месяцев за сделку, заключенную с ее Клиентом без ее участия в финальных переговорах, она получала коммерческий процент.
ПРИМЕР 2
Лень, как известно, двигатель прогресса. И качество профессионального управленца, а тем более – собственника, определяется тем, насколько МАЛО он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи. Управленец-трудоголик уже не вполне профессионален.
А уж профессиональный собственник бизнеса просто обязан быть бездельником. Или хотя бы иметь такую возможность.
В этом отношении показательна моя эволюция. На первой управленческой должности у меня был период, когда я вкалывал по 12–14 часов в день шесть дней в неделю. В воскресенье у меня был выходной: я вкалывал всего 6–8 часов. За несколько месяцев мы успешно реализовали серьезный проект. Как сразу же выяснилось, это не сделало счастливым ни меня, ни моих сотрудников.
В моем первом бизнесе, который начинался в 1995 году, у меня с самого начала был поставлен ограничитель. В рабочие дни я мог пахать как угодно долго. Но выходные дни – это святое, никакой работы!
В Компании, в которой я работал с 1998 года, я уже жестко ориентировался на 40 рабочих часов в неделю – и не больше. К этому моменту я был твердо убежден, что, если профессиональный управленец не может решать все необходимые вопросы за 40 часов в неделю (или меньше) – он слабый профессионал.
Работая в этом бизнесе, я попал на первый в своей жизни профессиональный бизнес-семинар – «Искусство управленческой борьбы» Владимира Константиновича Тарасова. Разные люди по-разному относятся к Тарасову, его семинарам и книгам. Лично я хочу, пользуясь случаем, сказать Владимиру Константиновичу ОГРОМНОЕ СПАСИБО. До семинара я считал себя вполне успешным, образцово-показательным коммерческим директором. И именно благодаря Владимиру Константиновичу понял, насколько был профессионально слаб и некомпетентен.
С тех пор я начал серьезно работать над собой. К сегодняшнему дню я прошел около 45 семинаров и тренингов ведущих бизнес-тренеров России и мира. Самыми полезными были те, которые вели опытные практики от бизнеса. Например, Брайан Трейси.
Мой следующий прорыв в личной управленческой эффективности обеспечили несколько семинаров-тренингов. И прежде всего – «Результативное управление», который проводили Нина Хрящева и Александр Гурихин из «Института тренинга», СПб» – им также огромное спасибо. В течение 2 месяцев после этого тренинга я полностью перестроил текущее управление в подчиненных мне 7 отделах, в которых работало 70 человек. В результате я смог сократить затраты времени на текущее управление этими подразделениями до 6,5 часа в неделю. В остальное время я мог общаться с Клиентами, обдумывать пути развития бизнеса. Или просто бездельничать. Еще через год я сократил время на текущее управление этими подразделениями до 4 часов в неделю.
Во всех бизнесах, которые я организую с тех пор, я придерживаюсь жестких нормативов. На текущее управление бизнесом я трачу не более 2–3 часов в неделю. И именно на столько я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с Клиентами или заниматься своими делами. Например,
Значит ли это, что я стал бездельником? Нет. Я в большом количестве провожу семинары и тренинги по всей России и за рубежом. Никто лучше меня не передаст мой опыт. Поэтому пока у меня есть время и силы это делать – я буду это делать. Хотя в моей команде сейчас более 30 экспертов и бизнес-тренеров. И они все вместе проводят в десятки раз больше тренингов, чем я. Я пишу книги и статьи, участвую в передачах на телевидении, занимаюсь стратегическим развитием бизнеса. А также серьезно занимаюсь инвестициями и часто хожу на различные семинары и тренинги.
При этом в своем головном офисе в Москве я появляюсь по вопросам управления бизнесом в среднем раз в месяц. И не на полный день. В моих региональных бизнесах – раз в 3–6 месяцев на несколько часов. Зато и за рубежом я отдыхаю в среднем раз в месяц. За моими плечами – более сотни «загранок». Читаю по 10–15 книг в месяц, смотрю много фильмов, хожу в театры и музеи, гуляю с детьми… Как видите, многое можно успеть, если не погрязнуть в управленческой текучке!
Планируемое увеличение сбыта
Чтобы двигать дело вперед, необходимы амбициозные цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но таких результатов невозможно достичь без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь. Сражаться за достижение этой цели, как будто ты полностью уверен в успехе. И получить результат, который все считали совершенно невозможным. В том числе и ты сам.
ПРИМЕР
Для одного из наших Заказчиков мы построили сразу три отдела продаж в трех различных регионах. Компания занимается изготовлением металлочерепицы. Изначально производство базировалось в Пензе, где Компания была признанным лидером рынка.
Цели развития у этой Компании были простыми: увеличивать обороты на 100 % в год ежегодно. При сохранении (или увеличении) нормы прибыли.
Через несколько лет пензенский рынок стал для Компании узок и тесен. Тогда было принято решение создать торговые представительства в соседних регионах. Начали с Саранска и Саратова. Создали торговые представительства, работающие по той же схеме, что и в Пензе. И скоро поняли, что так дело не пойдет.
В Пензе продажи шли по пассивной схеме, в основном на входящем потоке. Определенный процент от оборота отдавался на рекламу. Объем рекламы ежемесячно был весьма значительным. Поток звонков и визитов Клиентов в Компанию не иссякал, продажи шли хорошо.
В Саратове и Саранске попытались работать так же. Отстроили роскошные салоны в центре. Не пожалели сил и денег, чтобы эти салоны хорошо оборудовать и обставить. Выделили средний бюджет на рекламу, запустили ее. В результате звонков потенциальных Клиентов мало, визитов – еще меньше.
Почему? Дело в том, что в Пензе Компания с самого начала была лидером рынка. Большинство Клиентов привыкли к тому, что за металлочерепицей нужно обращаться именно туда.
А в Саранске и Саратове имя этой Компании на рынке было новым. До ее прихода рынок уже успел сформироваться. Объем рекламы был сравним с объемом рекламы конкурентов. Которые размещали ее много лет и все эти годы нарабатывали репутацию. Что же касается роскошных салонов, то эта роскошь бесполезна, пока в салон не пришел Клиент.
В этой ситуации владельцы бизнеса поняли, что нужно строить продажи по-другому – по технологии активных корпоративных продаж. Опыта у них не было. Тут в руки одному из собственников попала моя книга «Построение отдела продаж». Через нее они на нас и вышли.
Условия сотрудничества были следующими. Продолжительность – год. Из них активная фаза построения отделов продаж – пять месяцев. Первым составом отделы укомплектовывались к марту и выводились на полную интенсивность работы к апрелю-маю. Оставшиеся семь месяцев отделы продаж планировалось сопровождать. Регулярно обучать их сотрудников. И проводить текущий аудит их работы с последующей корректировкой.
График оплаты по контракту был расписан в виде ежемесячных платежей. Более высоких на этапе активного строительства отделов продаж и понижающихся на этапе текущего сопровождения.
Дополнительно был предусмотрен бонус – от достижения уровня продаж сверх заранее установленных планов. Соответственно в приложении к договору были прописаны эти самые планы продаж на год в разбивке по месяцам.
Когда мы согласовывали приложение, я этими планами был, мягко говоря, очень удивлен. Кажется, на тот момент (а дело было зимой) никто не верил в их реалистичность. В том числе собственники бизнеса, которые эти планы устанавливали. По тому, как они уговаривали себя в их достижимости, сразу было видно: планы нереальные.
В этом убеждении мы все пребывали до апреля включительно. В мае у нас зародились подозрения, что планы все-таки могут быть выполнены. В июне накопительный план продаж с начала года впервые был перевыполнен. К концу года суммарное перевыполнение планов превысило 20 %.
Одно скажу наверняка: если бы мы не выкладывались полностью ради выполнения планов, которые считали нереальными, мы бы ни за что не вышли на такие продажи.
Мы определили, каких результатов вы можете ждать, если построите профессиональную систему продаж. Поговорили мы и о тех планах продаж, которые можно выполнять с помощью такой системы. Теперь нам нужно обсудить еще один план: как выстроить такую систему. Итак, мы подошли к генеральному плану построения системы продаж.
План построения системы продаж
Итак, мы определили цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Что же нужно, чтобы ее построить?
Три компонента системы продаж
Чтобы ее построить, необходимо и достаточно всего три компонента.
– Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.
– Технологии и стандарты продаж – до 27 видов документов, включая приказ об оплате труда. Эти документы перечислены в моей книге «Построение отдела продаж» (глава 7 «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж»). В большинстве Компаний из этого списка – не более 2–5 документов. А потом руководители этих Компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.
– Управление продажами. Это не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники Вашей Компании – руководители продаж. Вот их четыре основные функции:
• административное руководство отделом продаж. Необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению 10 (см. главу 6 «Управление боевой командой продаж» книги «Построение отдела продаж»). Как только не выполняется одно из них – начинаются провалы в работе системы продаж. В обычных Компаниях случайно проводятся 1–2 из этих 10 мероприятий. А потом удивляются – почему продажи не идут;