Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям
Шрифт:
Через 9-12 месяцев после начала работ отдел уже может выйти на полную продажную мощность. А это – то состояние продаж и бизнеса в целом, которое никогда в жизни не видело большинство российских предприятий.
При этом понятно, что бригада внедрения сама по себе в бизнесе заказчика не может сделать ничего. Ведь мы – не сотрудники и не собственники вашей компании! Поэтому вся работа идет в тесном взаимодействии с вами и вашими ключевыми сотрудниками.
Цели у сотрудничества две:
• построить систему корпоративных продаж;
• научить вас и ваших ключевых сотрудников дальше развивать эту систему продаж. И строить подобные системы самостоятельно.
Мы проводим все основные операции вместе, чтобы потом вы и ваши ключевые сотрудники могли это делать сами. Самый лучший способ обучить взрослых людей – совместно решать практические задачи, результат которых завязан на деньги.
Этапы построения системы продаж
Система продаж вместе с компанией «Капитал-Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж» строится одновременно по нескольким направлениям.
• Все начинается с аудита. Анализируется, как строится имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Отсматривается весь бизнес-процесс продаж от различных вариантов первого контакта с клиентами до полного исполнения обязательств перед ними. Может также проводиться кадровый аудит – прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.
• По результатам аудита вносятся предложения, как усилить продажи компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы, в том числе – лишь частично связанные с системой продаж. Приведу несколько примеров.
– Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех – а пришли к вам и купили по цене, приемлемой для вас.
– Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение двух бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом увеличило продажи на 30 % и прекратило четырехлетнюю войну отделов.
– Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть вашей рекламы ведется эффективно (и насколько), какая – пускается коту под хвост.
• Рекомендации, как усилить продажи, обсуждаются, согласуются и корректируются с заказчиком. После чего внедряются.
• Параллельно с самого начала выстраиваются и внедряются технологии и стандарты продаж. Они включают 27 видов документов, и почти половину необходимо иметь уже к началу работы отдела.
• Внедряется и всеми любимый приказ об оплате труда – результат семилетнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.
• Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает 1 месяц с двумя общими отборочными собеседованиями – на 3-й и 4-й неделях. Все: разработка текста вакансии, продумывание блока для газет, размещение вакансии в Интернете, поддержка размещения блока вакансии в СМИ – делается по особой технологии.
• Потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей. Наши сотрудники позвонят вам, попытаются устроиться на работу. Потом ваши ключевые люди, ответственные за обработку входящих звонков, получат отчет, что было сделано хорошо и что можно было сделать лучше. С ними будет проведен тренинг, как отвечать на звонки соискателей. И потом они вновь будут проверены. И так до готовности. Перед общим отборочным собеседованием наши эксперты опять придут к вам, помогут отобрать резюме, покажут, как приглашать соискателей, и обучат этому вас и ваших сотрудников. После этого мы вместе проведем административную подготовку конкурса. Она включает выбор и подготовку помещения для конкурса, размещение стульев, подготовку необходимых документов и т. д.
• Разумеется, конкурс будет проводить один из наших ведущих экспертов. Конкурс проходит в четыре этапа – по нашей фирменной технологии. Упрощенный вариант этой технологии описан в моей книге «Построение отдела продаж» (глава 4 «Отбор бойцов»). В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей, и они конкурируют между собой за право работать в вашей компании. Конкурс проходит 3–6 часов. Рекорд – до полвторого ночи. Такой конкурс отличается крайним напряжением для обеих сторон, но и высокой результативностью.
• Итак, конкурс проведен, набрана команда! Тут-то у большинства заказчиков и начинается мандраж. Ведь завтра новые сотрудники выходят на работу. А делать-то с ними что? Хотелось бы, чтобы их работа с самого начала строилась по-новому. И именно так, как надо. А уверенности в том, что вы сможете это обеспечить, нет никакой.
• К вам, в ваш офис, приходят новые сотрудники. А вместе с ними – наша команда внедрения. Один из наших экспертов начинает рассказывать и показывать, как ведется текущее управление продажами, как проводятся планерки и оперативки, на основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников (статистика коммерческой работы, анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки) и т. д.
• С этого момента один из наших экспертов – мы его называем «нянькой» – участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании и участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж в вашем бизнесе, внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж, проводить тренинги для ваших сотрудников, оказывать им моральную поддержку и снимать с них обратную связь, наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать вас в курсе всех дел.
• Другой эксперт – тренер – начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного» звонка. И здесь-то вы можете своими глазами увидеть, как проводятся тренинги в нашей компании. Сначала ваши сотрудники работают в парах: один за клиента, другой за коммерсанта. На основании первого тренинга под вашу специфику разрабатывается «Технология первого звонка». Ее условное название – «Кувалда» – за эффективность, с которой она позволяет прошибать привратников и забивать стрелки (назначать встречи) с ключевыми лицами. Технология передается вашим сотрудникам, и они начинают работать по ней.
• Через неделю проводится следующий тренинг звонков, но по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон и прозванивают реальных клиентов. Тренер вносит поправки и корректирует работу.
• Кроме этого, проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Их цель – базовое профессиональное обучение коммерсантов.
• Проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоров, дожима сделок. В том числе – полевые тренинги продаж, когда наши эксперты – опытные коммерсанты – участвуют вместе с вашими сотрудниками во встречах и переговорах с реальными клиентами.
• В программу профессиональной подготовки сотрудников включен тренинг «Большие контракты». Это тренинг продаж продвинутого профессионального уровня, предназначенный для опытных коммерсантов и руководителей продаж, директоров и собственников бизнеса. Большую часть двух дней тренинга занимают жесткие переговорные рубки. А истории, рассказываемые участниками тренинга, превосходят возможности самого богатого воображения.
• Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Мы в этом не можем быть уверены. Поэтому для наилучшего результата во второй месяц мы организуем еще один конкурс. Запишите необходимую частоту конкурсов.
– Когда команда не устраивает вас ни по количеству, ни по качеству – конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого – 4 конкурса за 3 месяца.
– Когда команда вас устраивает по количеству, но не по качеству – конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный – решается по обстоятельствам.
– Когда команда вас устраивает и по количеству, и по качеству – конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в вашей команде сильнее тех, кто пришел на конкурс, то не берите никого. А если пришли люди сильнее, чем слабейшие в вашей команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.
• Итак: проводятся конкурсы, идут тренинги, развиваются технологии и стандарты продаж. Но, кроме этого, не реже 1 раза в месяц (а может быть, и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта.
• На этой контрольно-отчетной встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются в своих результатах, а также в том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации и вливает в бойцов заряд бодрости.
• После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж.
По результатам даются новые рекомендации по усилению продаж – свои для каждого момента работы отдела. В итоге вместе с усилением продаж проект еще и контролируется. Развитие системы продаж можно сравнить с выращиванием деревца. Если вы в нужное время будете поливать его, подрезать и вносить удобрения, деревце будет расти быстро и вырастет сильным и здоровым.Какие результаты будут вам обеспечены после этих 3–4 месяцев?
• Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.
• Все сотрудники, работающие с клиентами, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших менеджеров.
• Стандарты и технологии продаж будут внедрены в ваш бизнес, скорректированы под вашу специфику – и будут использоваться.
• Будет запущено регулярное, жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.
• Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж (см. ниже) более не будут вам угрожать.
• Активная работа с клиентами ваших новых сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть в конце первого или в начале второго месяца проекта.Будут ли в течение этих 3–4 месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?
Честно? Не факт. Еще раз, положа руку на сердце, спросим себя – способны ли они продавать? Не способны. Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы с вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать?
Давайте подумаем, на что все-таки способны ваши новые сотрудники. О, это очень ценные люди! Мы их условно называем «ноги» – за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать 30–40 реальных. Из них – 5, 7, 10 тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам вашу информацию, подготовить все для финальных переговоров.
Но вот проводить финальные переговоры должны вы или другие опытные коммерсанты вашей команды – в присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем дожимом. Это – та часть работы в нашем сотрудничестве, которая целиком и полностью зависит от вас.В целом построение системы продаж в большей степени зависит от экспертов нашей компании. А быстрый вывод ее на дополнительные продажи – от ваших усилий и усилий ваших ключевых сотрудников. И прежде всего – от дожимов. Хотя при крайней необходимости мы поможем и здесь.
Целей у таких совместных переговоров три.
• Дать почувствовать новым сотрудникам вкус крови – вкус первых заработанных денег.
• На практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.
• Научить их своим личным примером, как именно делать продажи и дожимать сделки.
После нескольких (в среднем трех) таких совместных дожимов ваши новые сотрудники могут начать неплохо дожимать сделки сами. При этом они просто копируют вас или других опытных коммерсантов вашей команды. И делают на переговорах с клиентами в точности то, что делали вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников вашей команды на самостоятельные продажи.Резюме
После этих 3–4 месяцев сотрудничества с нами вы должны:
• соблюдать правила текущей эксплуатации системы продаж – что необходимо для ее быстрого и успешного развития и для защиты от рисков;
• продолжать системно и жестко управлять продажами на основе технологий и стандартов;
• продолжать крутить маховик конкурсов (помните – минимум 1 раз в 3 месяца!);
• проводить текущие тренинги продаж: внутрикорпоративные – не реже 1 раза в 2 недели – 1 месяц; профессиональные двухдневные – не реже 1 раза в 3–6 месяцев.
И тогда ориентировочно через 9-12 месяцев с начала работы вы получите нужный вам результат – профессиональную систему продаж, вышедшую на полную продажную мощность.
Приложение 1. План консалтинга по построению системы продаж
Ниже приводится развернутый план проекта, который мы реализовали для одного из наших партнеров в 2007 году. Для наглядности сохранены реальные даты проекта.
Приложение 2.
Стандарт «Анкета выявления потребностей клиента». Стандартный вариант анкеты клиента, заполняемой менеджерами на первой встрече. Определяет схему, по которой строится разговор с клиентом, позволяет зафиксировать ключевые данные о нем. В некоторых случаях обеспечивает быструю продажу по инициативе клиента.
Стандарт «Продажи в салоне и торговом зале». Основные правила входа в контакт с потенциальным клиентом при салонных продажах.
Стандарт «Технология первого звонка». Типовая схема разговора при звонке в незнакомую организацию потенциального заказчика. Цели – выйти на ключевое лицо, познакомиться, заинтересовать, назначить встречу. Эффективное время – 2–5 минут на каждый звонок с назначением встречи ключевому лицу.
Статья «26 идей для продаж по телефону». Идеи, которые помогут сделать ваши продажи по телефону более эффективными.
График занятости экспертов. Наглядное, почасовое отображение занятости эксперта на неделю. Используется при выстраивании «экспертных» продаж и для дожимов сделок молодых бойцов.
Статья «Как построить систему контроля в компании». Информация о понятии, целях и задачах контроля над предприятием. Отображает также некоторые варианты этого контроля.
Расширенная статья «Задачи отдела прямых продаж». Сведения, отображающие поэтапную технологию организации прямых продаж. Регламентирует работу отдела продаж и деятельность его начальника.
Расширенная статья «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж». Информация об основных документах, которые задействуются в продажах.
Расширенная статья «Подготовка бойцов». Глава 5 из книги «Построение отдела продаж», позволяющая избежать «подводных камней» при подготовке молодых бойцов и помочь им преодолеть психологические кризисы.
Расширенная статья «Правила боя: этапы активных продаж». Глава 3 из книги «Построение отдела продаж». Подробное описание, как ведется работа в отделе – этап за этапом.
Расширенная статья «Создание боевой команды с нуля». Глава 10 из книги «Построение отдела продаж». Основные правила создания отдела продаж и этапы, по которым развивается отдел.
Расширенная статья «Управление боевой командой продаж». Глава 6 из книги «Построение отдела продаж». Определяет структуру отдела продаж, описывает ключевые принципы, по которым строится управление им.
Реестр технического отдела (журнал контроля заданий). Документ, который эффективно выстраивает взаимодействие коммерческого отдела компании и ее производственных подразделений.
Реестр технического отдела (форма заявки). Документ, аналогичный предыдущему. Отдельная форма заявки особенно полезна при сложных и многоэтапных работах для клиентов.
Статья «Где найти тех, кто найдет клиентов». Материал, объективно оценивающий ситуацию на рынке труда и предлагающий вариант, как получить высокопрофессионального менеджера по продажам.
Статья «Разработка коммерческих предложений». Основные правила составления коммерческих предложений.
Статья «Один день из жизни сейлза». Рассказ о тяжелой доле менеджера по продажам в юмористическом изложении.
Статья «Переговоры о цене». Материал по книге Н. Рысева «Правила проведения переговоров».
Статья «Почему продажи не идут». Глава 1 из книги «Построение отдела продаж». Типовые ошибки при построении системы продаж.
Статья «Разбор полетов». Критерии, диагностирующие работу сотрудников салона.
Форма «База данных». Образец формы базы клиентов. Позволяет сохранять и использовать полную информацию о клиентской базе компании.
Форма «Дело клиента». Образец, как заполнять карточку реквизитов клиента. Отслеживает также историю работы с клиентом.
Форма «Протокол совещания». Образец протокола совещания. Позволяет организовать регулярное оперативное управление подразделениями компании, а также сквозной контроль поставленных задач.
Форма «Прогноз продаж». Форма прогноза продаж. Позволяет прогнозировать будущий доход от маловероятного к вероятному на 3 месяца вперед.
Форма «Рабочий журнал». Форма рабочего журнала менеджера по продажам. Позволяет отслеживать все контакты с клиентами и прогнозировать дальнейшие действия. Используется для самоорганизации работы менеджера.
Форма «Статистика коммерческой работы». Документ, позволяющий руководителям отследить динамику работы каждого сотрудника. Заполняется ежедневно менеджерами по продажам.
КадрыАнкета обратной связи с сотрудниками. Форма, которая выявляет пригодность сотрудника и степень его профессиональной ориентированности в текущих делах и долгосрочных планах компании.
Проект программы мотивации персонала. Документ, который выстраивает эффективную систему мотивации, способствующей увеличению производительности труда.
Программа адаптации сотрудников. Система, которая помогает новым сотрудникам пошагово освоить специфику работы и овладеть профессиональными знаниями и навыками.
Расширенная статья «Подготовка бойцов». Глава 5 из книги «Построение отдела продаж», позволяющая избежать «подводных камней» при подготовке молодых бойцов и помочь им преодолеть психологические кризисы.
Список вопросов для интервью с сотрудниками. Программа, которая выявляет степень лояльности сотрудника, его роль в компании для поиска дальнейших путей его развития.
Проведение конкурсаАнкета «Досье соискателя». Форма, которая рассказывает в общем о сотруднике, в том числе и о его опыте на рынке труда. Позволяет вскрыть некоторые неочевидные особенности сотрудника. Эффективно используется для встречной проверки и более глубокого вскрытия специфики в сочетании с анкетой «Выявление потребностей» и тестом Белбина.
Анкета «Выявление потребностей». Форма, определяющая степень удовлетворенности у сотрудника 5 видов потребностей: материальных, в безопасности, социальных, в признании, потребности в самовыражении и саморазвитии.
Тест Белбина. Форма, выявляющая предпочтительные роли сотрудника в команде.
Тест менеджера по продажам. Форма, выявляющая профессионализм и компетентность сотрудника в сфере продаж. Раскрывает также потенциал у соискателей без опыта продаж.
Макет вакансии. Образец блока вакансии, размещаемого в газетах, – один из вариантов вакансии, который обеспечивает максимальный приток нужных людей с рынка труда.
Расширенная статья «Отбор бойцов». Глава 4 из книги «Построение отдела продаж». Авторская технология проведения конкурса по приему на работу. Цель конкурса – получить с рынка труда лучших бойцов, которых он вообще может предоставить в данное время.
Речевые модули приглашения на конкурс, мягкий вариант. Стандарты, создающие позитивный психологический настрой у соискателя, что мотивирует его прийти на конкурс.
Речевые модули приглашения на конкурс, жесткий вариант. Стандарты, провоцирующие у соискателя желание доказать свою компетентность в глазах работодателя, что также мотивирует соискателя прийти на конкурс.
Список вопросов, задаваемых на конкурсе. Система, которая позволяет сориентироваться в планах и желаниях соискателя на основе его предыдущего опыта работы. Она также выявляет его коммуникативные навыки.
Текст вакансии менеджеров по продажам. Образец, разработанный по специальной технологии. Привлекает внимание потенциально перспективных работников.
Текст вакансии руководителей. Аналогично.
Технология конкурсного отбора. Система, обеспечивающая эффективную подготовку и успешное проведение конкурса.
Форма-список приглашенных на конкурс. Таблица, позволяющая отслеживать динамику проведения конкурса.
Реклама и пиарЗадачи рекламы и пиара. Реальный перечень задач, которые решаются средствами рекламы и пиара. Почти вся реклама в России не может эффективно решить ни одну из них, а значит, представляет собой деньги, выброшенные на ветер.
Технология написания коммерческих предложений. Пошаговая технология, которая делает каждое текстовое рекламное и коммерческое предложение максимально эффективным. Используется для разработки коммерческих предложений, рекламных текстов, статей и официальных писем коммерческой направленности.
Форма «Статистика контроля эффективности рекламы». Необходима для эффективного управления рекламой. Позволяет оценить, какие из рекламных сообщений действительно обеспечили обращения потенциальных клиентов, сколько было обращений в соотношении с затраченными средствами, какие из них привели к продажам. Без этой системы результативная реклама и эффективное использование рекламного бюджета невозможны.
Документы по системе оплаты трудаПреимущества сдельной системы оплаты труда. Практический анализ, в чем именно заключается эффективность сдельной оплаты.
Приказ об оплате труда менеджеров по продажам. Шаблон приказа, который используется в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Результат семилетнего естественного отбора. Включает в себя опыт нескольких сотен различных компаний.
Технология разработки сдельной системы оплаты труда. Практическая пошаговая технология. Может использоваться для разработки системы сдельной оплаты труда любых сотрудников и подразделений компании.
«Диалоги о заработной плате». Объемные материалы, проясняющие идеологические основы и практическое применение различных систем оплаты труда.
Материалы по сложным системам оплаты труда. Примеры практических решений сложных и нетривиальных задач при разработке систем оплаты труда.
Сотрудничество с «Капитал-Консалтинг»Перечень документов консалтинга. Данный раздел.
Регламент работ. Основные требования к взаимодействию сторон по выстраиванию системы продаж у заказчика совместными усилиями с исполнителем.
Форма № 1. Протокол проведенных работ. Документ, позволяющий оценить любые работы, проведенные с заказчиком. Используется для объективного контроля качества проводимых работ.
Форма № 2. Акт приемки-передачи. Документ, фиксирующий передачу разработанных стандартов и технологий.
Материалы по стандартизацииСтатьи:
• «14 принципов Деминга в России»;
• «Система индикаторов»;
• «У истоков. Исикава»;
• «Фирменные стандарты»;
• «Функциональный анализ».
Итого: 61 документ.ГЛАВА 5. Кадровый голод
Один из эффективнейших стилей управления – управление через людей. Суть этого принципа описал еще 2000 лет назад Люй Бу-Вэй в своей книге «Весны и осени господина Люя»:
«Правитель должен заниматься поисками людей, а не делами правления».
«Найти совершенство, конечно же, трудно, так что нужно решиться дать власть и использовать сильные стороны подданного».