Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Коллектив авторов

Задача мастера состоит в том, чтобы придерживаться цикла, состоящего из стандартизации, обнаружения аномалий, выяснения причин, улучшения и снова стандартизации. Реализуя этот цикл снова и снова, он может совмещать две внешне несовместимые функции: обеспечение качества и количества, с одной стороны, и снижения затрат – с другой.

Когда вы – мастер

Есть несколько условий, которые должен выполнять хороший мастер.

Во-первых, он всегда наблюдает за тем, что происходит на участке. Если он не наведывается на линию и не проявляет интереса к тому, что там происходит, уже одно это обрекает его на неудачу; тем самым он показывает, что не следит за выполнением норм,

которые сам установил. Конечно, он не сумеет отличить норму от аномалии. Как тогда он будет заниматься улучшениями?

Во-вторых, он хорошо управляет своими подчиненными и направляет их. Это значит сказать им, что делать, и научить их этому. Это не означает заботу об их хорошем настроении или даже уступок им. Так хорошие человеческие взаимоотношения не установишь. Со временем один из подчиненных мастера сменит его на этом посту. Поэтому мастер должен научить их и в итоге подготовить к выполнению этих функций. Только таким образом он может стать по-настоящему «отцом» для всех.

У нас в Toyota мы нередко спрашиваем: «Разрешил ли кто-то создавать эти запасы или они возникли сами собой?» У нас есть материалы, оборудование и рабочие. Но временами ничего производить не нужно. Мастер должен быть в состоянии сказать своим подчиненным, когда остановиться, а когда возобновить работу. Управление и контроль – существенные составляющие его работы.

Третье важное условие – иметь широкий кругозор и принимать решения, выгодные для всей компании. Каким бы критичным ни был данный критерий для улучшения работы данного процесса, если это отрицательно скажется на работе предыдущего или следующего процесса или потребует передачи сложной работы на сторону, то подобную самостоятельность нельзя расценивать положительно.

Каждый мастер должен считать себя менеджером линии, иметь широкий кругозор и желание заботиться о благе всей компании.

Если после проведения стандартизации и улучшения мастер может сказать: «Пожалуйста, избавьте меня от этой работы», то это – самый лучший мастер. Он «обучил» свою линию, и теперь она может работать без него!

Мастер всемогущ

Нередко нам задают вопрос: «Хорошо ли, когда мастер сам приходит в цех?» Ответ, следующий из принципов системы Toyota: «Плохо, если он постоянно находится в цехе, но неправильно, если он там вообще не показывается».

Если мастер все время находится в цехе, то он ничем не отличается от простого рабочего. Он не сумеет выполнять такие важные функции, как управление, проведение преобразований и обеспечение обучения и подготовки рабочих. Тем не менее он также не сможет полностью освободиться от визитов в цех, какой бы переизбыток персонала там ни был. Если он будет постоянно заниматься устранением потерь, то, естественно, ему временами придется бывать в цехе.

Мастер никогда не должен думать, что вынужден посещать цех. Снижение трудозатрат – одна из его основных задач. Он должен отстраниться от какой-то работы в цехе, чтобы увидеть общую картину. Он делает это потому, что обязан заниматься улучшениями. Чтобы добиться прогресса, он должен знать, легко или сложно выполнять данную операцию, а для этого он должен досконально изучить каждую процедуру. Всегда имеются потери, неравномерность и нецелесообразность (муда, мура и мури), которые с одного взгляда обнаружить невозможно.

Чтобы учить подчиненных, изменить последовательность работ так, как он считает нужным, и обнаруживать даже самые незначительные потери, мастер должен время от времени бывать в цехе. Когда какой-то рабочий отсутствует, мастер может поработать вместо него на линии, чтобы самому понаблюдать за ее работой.

Рис. 41. Мастер всемогущ

Крайне важно, как мастер относится к подобной смене деятельности. Считает ли он, что встает к станку в силу обстоятельств? Хочет ли он обнаружить скрытые проблемы? В конечном счете эта разница в подходе приобретает большое значение. Мастер, который положительно относится к собственной работе на линии, может добиться улучшений. Также он в состоянии подменить любого рабочего в случае его отсутствия.

Поэтому нет ничего из ряда вон выходящего в том, чтобы предложить мастеру при случае поработать в цехе. Для того чтобы постоянно учиться и совершенствоваться, он должен работать на линии. Ведь менеджмент начинается на рабочем месте.

Приложение А

Производственное планирование, позволяющее Toyota Motor координировать работу своих дилеров и поставщиков автодеталей [9]

Координация работы автомобилестроителей и дилеров

Процесс разработки автомобилестроителями производственных планов на основе предоставляемой дилерами информации обычно состоит из двух этапов:

• составления основного плана производства готовых машин и таблицы поставки деталей;

• разработки графика выполнения заказов на готовые машины и схемы последовательности сборки отдельных моделей.

9

Эта глава написана по материалам статьи Ясухиро Мондена «Построение новой системы управления производством, объединяющей торговые компании, производителей и поставщиков деталей», опубликованной в январском номере журнала Японской ассоциации менеджмента Production Management за 1986 г.

Составление основного производственного плана и таблицы поставки деталей

Этот этап начинается с анализа планов продаж, подготовленных отделом продаж на внутреннем рынке и отделом продаж на внешнем рынке. Раз в месяц дилеры посылают в отдел продаж на внутреннем рынке трехмесячный прогноз спроса на каждую линейку машин, которой они торгуют. Этот отдел анализирует полученную информацию и разрабатывает планы продаж по конкретным моделям или линейкам, а также по более широким группам машин с общими спецификациями. Одновременно отдел продаж на внешнем рынке получает месячные проектировки от зарубежных дилеров по заказам на следующие три месяца и также составляет планы продаж конкретных моделей и больших партий машин с общими спецификациями.

Далее отдел управления производством анализирует планы продаж как на внутреннем, так и на внешнем рынке, оценивает свои производственные мощности и составляет трехмесячный план производства. Затем на основе плана производства на первый месяц определяется дневной объем производства всех линий, занимающихся сборкой отдельных моделей. При этом с целью выравнивания производства его месячный объем просто равномерно распределяется по дням месяца. Полученный производственный план называется основным графиком производства.

В отдельные большие группы объединяют машины с такими общими характеристиками, как тип корпуса, тип двигателя (т. е. объем, используемое топливо и т. п.), тип трансмиссии (автоматика или механика) и класс машины (эконом, люкс и т. д.).

Далее отдел управления производством составляет на основе перечня материалов и этого основного графика производства список требуемых материалов, который называют «планом потребности в материалах» (MRP).

Затем автомобилестроитель информирует свои заводы и поставщиков об этом графике, используя данные MRP. Это уведомление называют «таблицей поставки деталей». Однако, как еще будет сказано ниже, вовсе не ожидается, что производители деталей выпустят именно то их количество, которое указано в этой таблице. На самом деле они будут руководствоваться теми указаниями о точном количестве деталей и материалов, которые станут ежедневно считывать с карточек канбан. В этом случае данные MRP не более чем ориентир, используемый для целей планирования.