Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
Шрифт:
Рис. 1.5. Распределение функций при ориентации на инновации.
Худшие компании — это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.
Поскольку кайдзен — непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. Это показано на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен.
Внедрение
Хотя менеджмент обычно озабочен такими вопросами, как производительность и качество, тема данной книги — взглянуть на обратную сторону картины — стратегию кайдзен.
В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.
Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе — благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.
Отправная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство — заклятые враги кайдзен. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению.
Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации. Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC — контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с кайдзен. Чтобы избежать путаницы, ниже мы проясним эти термины.
Как уже говорилось, слово качество можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности. Английское слово improvement(совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека. Однако при этом не следует забывать, что термины «качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в развитии кайдзен в Японии.
Сразу после поражения, которое страна потерпела во время войны, Хад-зимэ Карацу, технический консультант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. «Кому бы я ни пытался позвонить, я неизменно ошибался номером», — вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, что единственный выход — применение контроля качества. Карацу рассказывает: «Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши контрольные карты, мы даже не представляли, о чем идет речь!»
После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься меры по совершенствованию методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организовала семинары по статистическому контролю качества.
В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.
Кроме того, ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга» [7] , который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй) (см. рис. 1.7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания. В июле 1954 г. в Японию был приглашен Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.
7
У нас в стране его принято называть «циклом Шухарта-Деминга». — Прим. ред.
Рис. 1.7. Колесо Деминга
В 1956 г. Japan Shortwave Radio включило в число своих образовательных программ курс по контролю качества. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда же официально утвердили знаки и флаги качества. Затем, в апреле 1962 г., JUSE начала выпускать журнал Quality Control for the Foreman, и в том же году был создан первый кружок контроля качества [8] . Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК — это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.
8
История японского движения за качество после Второй мировой войны еще не написана по-русски в полном объеме. Пока же читатель может обратиться, например, к следующим источникам: Нив Г. Пространство доктора Деминга. — В 2-х книгах. — Книга 1. — Перевод с английского / Под общей редакцией Ю. Т. Рубаника, Ю. П. Адлера. — Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998. — 336 с; Нив Г. Пространство доктора Деминга. — В 2-х книгах. — Книга 2. — Перевод с английского / Под общей редакцией Ю. П. Адлера. — Предисловие Ю. П. Адлера, Ю. Т. Рубаника. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 152 с; Дж. Вумек, Д. Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании». — Перевод с английского / Научн. ред. Ю. П. Адлер. — М: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с; Иняц Н. Малая энциклопедия качества. Часть 3. Современная история качества. — Перевод с хорватского / Под общей редакцией Ю. В. Василькова и Н. Н. Аниськиной. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 224 с. (К сожалению, русский перевод последней книги грешит неточностями.) — Прим. ред.
Те, кто интересовался кружками КК в Японии, знает, что они часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и что их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха.
Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30 % общего объема работ по TQC в наших компаниях.