Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

Имаи Масааки

Следуйте циклу PDCA

(Развитие концепции колеса Деминга)

Деминг подчеркивал важность тесной взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами. Лучшее качество, удовлетворяющее потребителей, обеспечивается непрерывным чередованием этих четырех стадий, служа при этом основным критерием. Позднее концепция непрерывно вращающегося колеса Деминга распространилась на все уровни управления, и четыре фазы поворота колеса стали рассматриваться в связи с конкретными действиями руководства (см. рис. 3.8).

Рис. 3.8 Колесо Деминга.

Взаимосвязь колеса Деминга с циклом PDCA

Проектирование —> Планируй

Производство —>

Делай

Продажи —> Проверяй

Исследования —> Воздействуй

Проектирование изделия соответствует этапу планирования. Производство соответствует созданию, изготовлению или доработке изделия, подготовленного проектировщиками. Показатели продаж позволяют узнать, удовлетворен ли потребитель.

В случае предъявления претензий их следует учесть на этапе планирования и принять меры, перед тем как переходить к следующему этапу работ. Под словом «воздействуй» понимается действие, направленное на совершенствование.

Японские менеджеры, таким образом, переработали колесо Деминга и назвали его циклом PDCA, сделав применимым к любым стадиям и ситуациям (см. рис. 3.9). Цикл PDCA — это последовательность действий, направленных на совершенствование. Он начинается с изучения текущей ситуации, во время которого собираются данные, которые используются для разработки плана совершенствования. Когда такой план подготовлен, его реализуют. Затем смотрят, что получилось, и достигнуты ли ожидаемые улучшения. Если опыт удался, заключительным этапом будет методологическая стандартизация, которая должна обеспечить постоянное использование новых методов, чтобы улучшение обрело устойчивый характер.

Рис. 3.9. Исходный цикл PDCA.

На ранних стадиях применения концепции колеса позиция «проверяй» означала анализ результатов труда рабочих контролерами, а позиция «воздействуй» — корректирующие меры, которые предпринимались при обнаружении ошибок или брака. Таким образом, исходная концепция PDCA базировалась на разделении труда между мастерами, контролерами и рабочими. Однако в ходе ее применения в Японии вскоре обнаружилось, что если PDCA нацелено лишь на корректировку результатов, то этого явно недостаточно. В результате появилась новая концепция PDCA, показанная на рис. 3.10.

Рис. 3.10. Исправленный и дополненный PDCA-цикл.

К сожалению, антагонистическая природа производственных отношений в Европе и США ведет к жесткому распределению функций. В результате сформировался цикл, который можно назвать PDCF-циклом (см. рис. 3.11).

Рис. 3.11. Западный PDCF-цикл. [22]

На Западе в очень многих ситуациях действие «F» применяется при предельных значениях Р-критериев, и решение об увольнении рабочих и менеджеров принимается быстро и без колебаний. В исправленной и дополненной версии цикла PDCA, представленной на рис. 3.10, первый пункт означает планирование совершенствования текущей практики с помощью статистических инструментов, таких, как семь инструментов КК, включающих диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки (объяснение этих терминов см. в Приложении Е). «Делай» означает внедрение разработанного плана; «проверяй» — выяснение, удалось ли добиться желаемых улучшений, а «воздействуй» — предотвращение рецидивов и закрепление усовершенствований в качестве новой практики, подлежащей дальнейшему совершенствованию. Цикл PDCA повторяется вновь и вновь. Как только сделано очередное усовершенствование, оно немедленно закрепляется в стандарте, для того чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования. Так происходит претворение в жизнь процесса кайдзен.

22

Здесь пара слов fire означает и «уволить», и «открыть огонь». — Прим. пер.

Таким образом, PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты. Последние, в свою очередь, критически переоцениваются, исправляются, пересматриваются и заменяются новыми и лучшими. В то время как большинство западных рабочих видят в стандарте неизменный эталон, приверженцы PDCA в Японии рассматривают его как стартовую площадку для того, чтобы в следующий раз ту же самую работу выполнить лучше.

В начале главы 1 я говорил о том, что менеджмент в Японии работает в двух направлениях, обеспечивая поддержание и совершенствование. Цикл PDCA — весьма важный инструмент для реализации усовершенствований и обеспечения их устойчивости. Еще до начала его внедрения важно стабилизировать текущие стандарты.

Такой процесс стабилизации часто называют циклом SDCA (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй). Только когда цикл SDCA работает, мы можем переходить к совершенствованию текущих стандартов при помощи цикла PDCA. Менеджмент должен постоянно следить за согласованной работой SDCA- и PDCA-циклов. Любой рабочий процесс вначале идет с отклонениями, и его отладка требует определенных усилий. Например, производственная линия, которая должна производить 100 единиц продукции в час, фактически в состоянии производить 95 утром и 90 днем, однако в те или иные дни может выдавать и 105 единиц. Это происходит из-за неустойчивости работы линии. Важно стабилизировать процесс, чтобы приблизить производительность к 100 единицам в час.

Это совершается в ходе цикла SDCA (см. рис. 3.12). Только после того как стандарт установлен и стабильно выполняется, можно переходить к следующей фазе применения PDCA-цикла, чтобы повысить стандарт. То есть, SDCA используется для стабилизации и стандартизации ситуации, a PDCA — для ее совершенствования.

Рис. 3.12. Взаимосвязь циклов SDCA и PDCA с кайдзен и поддержанием.

Недавно одно японское предприятие, менеджеры и сотрудники которого увлеченно работали над применением PDCA-цикла в ходе TQC, посетила группа руководящих работников из Франции. Гости услышали, как один из японских менеджеров сказал: «Каждый раз, внедряя что-то новое, мы наблюдаем за тем, как оно работает, проверяем результаты, выявляем и признаем ошибки, которые сделал менеджмент, и потом пытаемся сделать это лучше». Один из гостей сказал: «Но ведь вы начальник. Зачем вам нужно в чем-то каяться?» Концепция кайдзен означает, что каждый, невзирая да звание и должность, должен открыто признавать любые ошибки, которые он сделал, и стараться в следующий раз выполнить работу лучше. Прогресс невозможен, если вы не способны признавать свои просчеты.

Проходя цикл PDCA, менеджеры и рабочие постоянно стремятся завоевать новые высоты. Юдзуру Ито, начальник центра КК Matsushita Electric's, объясняя, почему члены кружков КК все время пытаются усовершенствовать производственный процесс, сказал:

«Любопытный случай, связанный с контролем качества, произошел со мной, когда я работал на заводе по производству телевизоров. В среднем каждый из наших паяльщиков делал на каждой детали 10 паек и обрабатывал 400 деталей в день, что ежедневно составляло 4000 паек. Если считать, что он работает 20 дней в месяц, число паяных соединений за месяц составит 80000. Один цветной телевизор требует примерно 1000 паек. Разумеется, в наши дни пайка в основном выполняется автоматически, но рабочие должны следить за тем, чтобы доля дефектов не превышала одной ошибки на 500000–1000000 соединений.

Те, кто приходил к нам на завод, обычно удивлялись, как паяльщики, выполняя такую монотонную работу, практически не допускали ошибок. Но давайте вспомним другие однообразные действия, которые люди выполняют постоянно, например ходьбу. Мы ходим практически всю жизнь, повторяя вновь и вновь одни и те же движения. Это чрезвычайно монотонное занятие, но вместе с тем есть такие люди, как спортсмены-олимпийцы, которые, упорно тренируясь, приобретают умение ходить быстрее других. Подобным образом мы подходим к контролю качества на нашем заводе. Есть работа, которая весьма однообразна, но если люди понимают поставленную задачу и мы даем им почувствовать, что они трудятся во имя общей цели, даже монотонные действия выполняются с интересом».

Для убеждения используйте истории контроля качества

TQC применяет сводки статистических данных, которые анализируются для решения проблем. Практики обнаружили, что их предложения и решения весьма убедительны, поскольку опираются на анализ точных данных, а не на интуицию. Отсюда фраза: «Используй истории КК для убеждения».

Истории КК обычно начинаются с рассказа о сущности проблемы на рабочем месте и причинах, по которым группа, занимающаяся КК, выбрала для изучения именно этот вопрос. Обычно основные факторы, влияющие на проблему, представляются по их значимости в виде диаграммы Парето.