Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
Шрифт:
Отдавая должное важности наблюдений на рабочем месте, члены кружка поняли, как легко при этом не заметить упущений, которые случаются при ежедневной, рутинной работе. Этот опыт был весьма ценным для всех членов группы. В это время произошел переход с двухсменного на трехсменный режим работы, что затруднило планирование встреч. Однако эта проблема решилась, когда члены кружка, работающие в ночную смену, стали оставлять письменные сообщения, позволившие им участвовать в деятельности группы заочно. В дальнейшем были приняты дополнительные меры, чтобы все могли беспрепятственно участвовать в собраниях и работе кружка.
Там,
Как уже отмечалось, стратегия кайдзен требует непрерывной работы по совершенствованию. Иными словами, она постоянно бросает вызов существующим стандартам, которые для кайдзен существуют лишь для того, чтобы заменять их новыми, лучшими. Каждый стандарт, каждое техническое задание и любые измерения остро нуждаются в постоянном пересмотре и обновлении.
Разбивая деятельность индивида на ряд П-критериев, мы, в конце концов, приходим к измеримым П-критериям, или стандарту. Например, работа станочника делится на несколько шагов: прием заготовок, их установку на станке, запуск станка, обработку заготовки, остановку станка, передачу обработанных заготовок на следующий станок и так далее.
Нет ни возможности, ни необходимости стандартизовать все эти операции. Однако самые важные элементы, такие, как время цикла, последовательность работы или настройка станка перед началом работы, должны быть измеримыми и стандартизуемыми. На японских предприятиях существует так называемая точечная стандартизация, когда специфика деятельности производственного рабочего такова, что достаточно унифицировать не все операции, а лишь одну. Такой документ часто вывешивают на рабочем месте, так, чтобы сотрудник всегда мог его видеть, и лишь после того, как его выполнение войдет в привычку, менеджеры могут задуматься о составлении нового. Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителей — следить, чтобы каждый работал в соответствии с установленными стандартами. Это и называется дисциплиной. Каждый стандарт предполагает:
1. Личную ответственность и четкие полномочия.
2. Передачу личного опыта следующему поколению рабочих.
3. Передачу личного опыта и ноу-хау фирме.
4. Накопление опыта (особенно касающегося ошибок и сбоев) в организации.
5. Обмен ноу-хау между цехами.
6. Дисциплину.
Рис. 3.20. Цикл принятия решения.
На любом рабочем месте есть свои стандарты показателей и СРП (стандартная рабочая процедура) для каждого человека, станка или процесса. Когда люди сталкиваются с проблемой, они ее анализируют, выявляют причины и предлагают решения.
Если в ходе цикла PDCA предложенное решение было реализовано на практике, следующим шагом становится проверка его эффективности. В случае, когда обнаружено, что решение действительно улучшает ситуацию, оно закрепляется в новом стандарте (см. рис. 3.20), который часто распространяется по горизонтали на другие подразделения и предприятия.
Лишь после проведения всего комплекса работ, связанных с новым стандартом, мы можем сказать, что достигли реального (то есть, устойчивого) улучшения. Кэндзо Сасаока определяет стандартизацию как метод, позволяющий распространить преимущества от совершенствования на всю организацию.
Возможно, это полезно проиллюстрировать примером из области производства высокотехнологичной продукции, которая изготавливается в Японии по лицензии. Когда в Японии началось ее производство, японский лицензиат отверг сырье одного из американских поставщиков, поскольку оно не соответствовало техническим условиям, установленным лицензиаром, тоже американской компанией. При этом оказалось, что данная фирма-поставщик много лет снабжает тем же самым сырьем непосредственно фирму-лицензиар. Судя по всему, она принимала у поставщика сырье несмотря на то, что оно не вполне соответствовало техническим характеристикам, поскольку это ни разу не вызвало серьезных проблем. Лицензиару и поставщику было нелегко объяснить подобную ситуацию японской фирме-лицензиату, которая хотела понять, почему не соблюдается стандарт.
Такая ситуация исключена в обстановке всеобщей заинтересованности в TQC. Все знают о том, что инженеры, которые разрабатывают технические требования, несколько завышают их, чтобы подстраховаться. Однако если приемлемы более реалистичные технические условия, стоит пересмотреть их, а не стремиться к соблюдению норм завышенного уровня. Пересмотр — это тоже своего рода усовершенствование, и менеджмент должен чутко реагировать на текущие нужды такого рода. Надлежащее функционирование программы кайдзен обеспечивает постоянную критическую переоценку действующих стандартов. Применяя эту стратегию, менеджмент должен пересматривать текущие стандарты и стремиться к их повышению. Если стандарт установлен, руководство обязано следить за его строгим соблюдением всеми сотрудниками. Это руководство людьми. Если менеджмент не может добиться того, чтобы персонал следовал установленным правилам и нормам, он ни на что не способен.
Я часто беседовал с японскими инженерами, которым доводилось посещать предприятия США и Европы. Все они в один голос говорили, что западные менеджеры не уделяют внимания одной из основных проблем: очень часто не соблюдается дисциплина. Один молодой инженер, который недавно побывал на американском заводе по производству пластмассовых деталей для автомобилей, сказал: «Там, где я работаю, курить запрещено, поскольку мы используем легковоспламеняющиеся химикаты. Эта американская компания работает с такими же материалами, и повсюду висят таблички „Курить воспрещается“. Но менеджер, который сопровождал меня, не только курил, но и бросил окурок на пол!»
Другой инженер рассказал мне, что когда он был на одном итальянском предприятии, то увидел, как одна работница, стоя у станка, ела яблоко, а увидев посетителя, приветливо помахала ему рукой. Напротив, когда принц Ренье и ныне покойная принцесса Грейс из Монако посетили в апреле 1981 г. завод по производству телевизоров компании Matsushita, ни один из работающих на конвейере даже не взглянул на них. На приеме, который был дан вечером накануне посещения предприятия, председатель Масахару Мацусита сказал принцу Ренье и принцессе Грейс, что хотя рабочих предупредили об их визите, скорее всего, они будут настолько поглощены своим делом, что у них не будет времени разглядывать членов королевской семьи. На следующий день, когда Мацусита сопровождал высоких гостей во время осмотра предприятия, он, судя по всему, гордился сосредоточенностью своих рабочих больше, чем сверхсовременным оборудованием.