Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
Шрифт:
Человек, как правило, не замечает, что делает лишние движения. Например, рабочий, который обслуживает несколько станков, переходя от одного к другому, то и дело оглядывался назад. Когда Оно видел, что кто-нибудь на Toyota вел себя так, он кричал: «Не веди себя как скунс!» (Скунс, когда его преследуют, имеет обыкновение время от времени останавливаться и оглядываться назад.) Лишь после того, как эти ненужные движения были выявлены и устранены, говорит Оно, мы смогли перейти к следующей фазе кайдзен и заняться системами и станками. Его любимая поговорка: «Голова дороже денег». Кайдзен для менеджмента может включать и групповые формы работы, такие, как команды кайдзен, команды проектов и группы решения проблем. Однако они отличаются от кружков КК,
Кайдзен оборудования
Если взглянуть на кайдзен менеджмента через призму работы оборудования, мы вновь обнаружим практически неисчерпаемые возможности совершенствования. Хотя основной акцент сместился на встраивание качества в процесс проектирования, его обеспечение на этапе производства по-прежнему остается непременной составляющей контроля качества. Японский менеджмент полагает, что новое оборудование всегда требует дополнительного улучшения. Казалось бы, в этом нет нужды, поскольку большая его часть изготавливается по индивидуальному заказу. Но производственники прекрасно знают, что даже самое лучшее оборудование нуждается в доработке и совершенствовании в процессе эксплуатации. Поэтому большинство промышленных предприятий имеет собственные мощности для ремонта и даже производства станков.
На заводе Daihatsu Motor в Киото для сборки легковых автомобилей используются 102 промышленных робота. 100 из них были либо собраны прямо здесь, либо переделаны инженерами Daihatsu после приобретения у фирм-производителей.
Ётаро Кобаяси, президент Fuji Xerox, вспоминает слова одного профессора, который посетил сборочные заводы компании до того, как она приступила к TQC. (Позднее, в 1980 г., фирма получила Премию Де-минга для предприятий). Осматривая поточную линию, профессор заметил: «Господа, это не производственное предприятие. У вас тут сборочная линия, устроенная на складе».
Обычно в процессе производства в цехе скапливается столько деталей, что, стоя в начале поточной линии, вы не видите ее конца. В сущности, склад тоже можно использовать для сборки. Одним из несомненных дополнительных преимуществ систем канбан и «точно вовремя» служит то, что после их внедрения прекрасно просматривается весь конвейер.
Изменение компоновки завода для повышения эффективности — одна из самых приоритетных задач, и усилия кайдзен всегда нацелены на сокращение длины конвейеров или их ликвидацию. Вот почему группа японских бизнесменов пришла в такое смятение, увидев, что на одном из европейских предприятий до сих пор используются устаревшие ленточные транспортеры.
На семинаре по канбан, контролю качества и менеджменту качества, организованном Cambridge Corporation в 1983 г. в Чикаго, Иллинойс, Грэхем Сперлинг, директор-распорядитель Mitsubishi Motors в Австралии, сказал следующее:
«В 1980 г. Mitsubishi приобрела Chrysler Company в Австралии. В 1977-78 гг. эта компания потеряла около $50 миллионов. Теперь рентабельность и эффективность Mitsubishi Motors в Австралии известна всем. Мы убеждены, что имеем самый высокий уровень производительности в австралийской автомобильной промышленности и выпускаем продукцию самого высокого качества.
Справедливости ради следует заметить, что хотя начало данной программе совершенствования было положено до поглощения Chrysler и оно достигнуто благодаря австралийской команде менеджеров, процветанию нашей компании во многом помогли уроки, преподанные японскими специалистами».
По словам Сперлинга, Mitsubishi сумела достичь таких результатов с минимумом капиталовложений за счет внедрения ряда усовершенствований, в числе которых были сокращение запасов и изменение компоновки цехов. Прежнее расположение разрабатывалось исходя из особенностей планировки здания, но Mitsubishi пересмотрела эту концепцию и спроектировала помещение с учетом оптимальной компоновки. В результате стало возможным на 80 % снизить запасы на линии и на 30 % повысить показатели рабочих.
Излишки запасов скрывают множество проблем, и Mitsubishi обнаружила, что их минимизация выявляет разнообразные скрытые проблемы, требующие разрешения, позволяя компании преодолеть их одну за другой. Говорит Сперлинг:
«Компоновка завода диктовалась контейнерами, поэтому мы решили: «Если нам нужен склад, давайте устроим склад, и пусть это будет хороший склад. Но если нам нужен завод, давайте сделаем завод, и пусть это будет хороший завод». Мы поняли, что нужно делать контейнеры, которые вписываются в компоновку. Еще лучше там, где возможно, избавиться от них вовсе. Результат превзошел все ожидания. Ликвидировав их, мы сократили поточную линию и, таким образом, сделали еще один шаг к минимизации запасов».
На освободившихся в результате площадях были установлены столы для пинг-понга.
Этот опыт убедил Сперлинга в том, что менеджменту завода надо решить пять задач:
1. Стремиться к наивысшему качеству при максимальной эффективности.
2. Обслуживать минимум запасов.
3. Ликвидировать тяжелую работу.
4. Использовать инструменты и оборудование, позволяющие повысить качество и эффективность, одновременно облегчая труд.
5. Стимулировать стремление к постоянному совершенствованию на основе командной работы и сотрудничества.
Сперлинг добавляет:
«Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это. Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышает производительность и качество продукции».
На группу из 12 менеджеров, работающих в отделе по производству носителей информации компании ЗМ (Data Recording Products Division), произвели большое впечатление выступления Грэхема Сперлинга, Тайити Оно и других лекторов, и они решили внедрить контроль качества на заводе в Уэзерфорде (Оклахома), где ЗМ производила дискеты. Новая политика заключалась в том, чтобы не допускать поступления дефектных деталей на следующую стадию и требовать остановки конвейера, если этого требовало обеспечение качества. Среди принятых мер были: устранение ненужных шагов, ликвидация лишнего оборудования, производств и т. д., а также перемещение контроля на поточную линию для ускорения обратной связи. Добиться поддержки работы на таких принципах было непросто. Когда я посетил завод в Уэзерфорде осенью 1983 г. и завел речь об участии и заинтересованности всех сотрудников, что служит ключевым моментом кайд-зен, директор предприятия вдруг перебил меня и сказал: «Беседа с вами, мистер Имаи, ободряет и обнадеживает меня не меньше, чем беседы с моей мамой, которую я не видел уже несколько месяцев!» Работа по совершенствованию рабочих процессов и сокращению запасов привела в Уэзерфорде к следующим переменам:
— совершенствованию планирования загрузки производственных мощностей;
— изменению компоновки цехов;
— изменению методологии планирования;
— интенсификации процесса производства и модификации оборудования;
— введению права на остановку линии;
— трансформации системной философии.
В результате этих усилий произошло впечатляющее сокращение незавершенного производства: за 18 месяцев оно снизились по предприятию в целом на 3/4, а на одной из линий — в 16 раз. Сегодня пространство для хранения продуктов незавершенного производства строго ограничено, а тележки с запасами могут стоять только в специально отведенных местах. Если место занято и следующую тележку некуда поставить, производство останавливается. Для обозначения концепции «точно вовремя» вместо термина канбан здесь используется понятие «плечом к плечу» (Nip & Tuck).