Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
Шрифт:
На Mitsubishi Electric эти места называются уголками кайдзен, и там подобраны различные инструменты и механизмы, что позволяет всем воспользоваться улучшениями, сделанными по предложению малых групп или отдельных сотрудников.
На каждом заводе Mitsubishi Electric есть несколько «людей кайдзен». Это производственные рабочие с большим стажем, которые временно освобождаются от повседневных обязанностей и ходят по предприятию, изыскивая возможности улучшений. Опытные рабочие назначаются на должность людей кайдзен примерно на шесть месяцев, после чего их сменяют другие.
Малые группы, включая кружки КК, играют весьма важную роль в стратегии кайдзен в Японии. Более подробно их деятельность и ее значение для менеджмента будут рассматриваться далее.
В пределах компании на добровольной основе формируются неформальные малые группы,
В предпринимательских кругах Японии есть два повальных увлечения. Одно из них — TQC, а другое — деятельность малых групп. Эти две темы стали столь популярны среди японских бизнесменов, что если в названии новой книги есть одно из вышеперечисленных слов, она тут же будет распродана по меньшей мере в количестве 5000 экземпляров. Практически во всех книжных магазинах можно увидеть новинки по этой тематике.
Последние 30 лет японские компании не покладая рук трудились над повышением качества. Они использовали для этого практически все имеющиеся средства, в том числе статистические инструменты, TQC и кружки качества. Японские предприниматели твердо убеждены, что миссия любой компании — производить качественную продукцию и удовлетворять запросы рынка.
Кружки КК появились, когда в 1962 г. был создан новый журнал, который позволял рабочим и бригадирам вместе учиться и овладевать современными знаниями и методами контроля качества. Образованные первоначально как учебные группы, кружки КК позднее перенесли акцент своей деятельности на решение задач в цехе, где они использовали изученные ранее методы. Отказавшись от традиционного контроля качества, который представлял собой, прежде всего, проверку, японский менеджмент занялся решением этой задачи в ходе производственного процесса и на этапе разработки новой продукции. Теперь концепция контроля качества понимается еще шире, поскольку предполагается включить в его сферу поставщиков и субподрядчиков. В то время как изначально он был сориентирован на производство и технологический процесс, все больше компаний распространяет его на такие сферы, как делопроизводство, продажи и обслуживание. Возможно, одно из самых удивительных открытий, сделанных японскими менеджерами за последние 30 лет, состоит в том, что контроль качества окупается. Он позволяет не только повысить качество, но и увеличивает производительность, снижая затраты. При этом отличное качество продукции позволяет назначать более высокую цену (premium price). Оказалось, что стремление максимально удовлетворить потребителя, повышая качество продукции, автоматически ведет к повышению производительности и корпоративной эффективности труда. Неудивительно, что среди японского менеджмента царит культ TQC. Сегодня контроль качества — это не просто один из подходов к проведению разработок и организации производства.
Он превращается в разнообразный инструментарий управления, позволяющий охватить всю компанию, от высшего менеджмента до рабочих.
Хотя в первую очередь руководство стремится к повышению производительности, качество — общая забота рабочих и менеджеров. Когда менеджмент просит своих сотрудников повысить производительность труда, те отвечают: «Зачем? Разве это не значит, что нам придется более напряженно работать? Что нам это даст?» Но кто же будет возражать, если руководители приглашают рабочих к сотрудничеству, говоря: «Давайте поговорим о качестве». В конечном счете, качество — единственный путь сохранить конкурентоспособность и удовлетворить потребителя. Японский менеджмент обнаружил, что работа по повышению качества автоматически ведет к повышению производительности. Без фундамента в виде надлежащего контроля качества невозможно внедрение таких революционных идей, как производственная система канбан на Toyota.
У трудовых отношений есть два направления: 1) конфронтация — сотрудничество и 2) формальная — неформальная организация. Это иллюстрирует рис. 4.3. Деятельность малых групп представляет собой не-конфрон-тационный, неформальный путь решения проблем и внедрения улучшений. Западный стиль, предполагающий переговоры о заключении коллективного договора, напротив, — конфронтационный и формальный.
Преимущества деятельности малых групп становятся очевидными вскоре после их создания:
< image l:href="#"/>Рис. 4.3. Формальные и неформальные структуры в компаниях.
1. Определение целей и работа команды с целью их достижения укрепляет чувство локтя.
2. Члены группы лучше распределяют обязанности и координируют роли.
3. Как рабочим и менеджерам, так и людям разного возраста становится проще найти общий язык.
4. Существенно улучшается мораль.
5. Сотрудники приобретают новые навыки и знания и обнаруживают большую готовность к сотрудничеству.
6. Группа действует самостоятельно и решает проблемы, которые иначе пришлось бы решать менеджменту.
7. Значительно улучшаются отношения между руководством и профсоюзами.
Хотя деятельность малых групп начиналась с создания неформальных добровольных организаций, сегодня в Японии они пользуются заслуженным уважением менеджмента и всех сотрудников компании.
В ноябре 1980 г. в Токио проходила XIX Ежегодная конференция лидеров кружков КК. На ней в течение трех дней было представлено 124 доклада об их деятельности в различных компаниях. Большинство докладов касалось производства. Так, руководитель кружка КК из Kobayashi Kose говорил о том, как они справились с задачей устранения неровностей на поверхности губной помады. Кроме того, были представлены доклады об улучшении работы в офисе. Например, Sanwa Bank, один из крупнейших в Японии, имеет 2400 кружков КК, в которых участвуют 13000 служащих. Со времени начала работы в 1977 г. они успели решить 10000 проблем. Применительно к банковскому делу члены кружков вкладывают в понятие качества уровень обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. Руководствуясь таким определением, они стремятся повысить качество работы в офисах компании.
В числе прочих сотрудники Sanwa Bank решают следующие вопросы: как снизить число ошибок в списках (erroneous listing), повысить эффективность рассылки почты, запомнить имена клиентов и увеличить частоту их визитов, сэкономить электроэнергию и канцелярские принадлежности, сократить сверхурочную работу, добиться открытия новых счетов и улучшить осведомленность служащих об услугах, которые оказывает банк. Все эти вопросы решались рядовыми сотрудниками, такими, как клерки и кассиры.
Лидер кружка качества из Kanzanji Royal Hotel, обычной гостиницы, расположенной в зоне горячих источников, рассказал, как они решили проблему подачи горячей темпуры [26] из креветок 500 постояльцам одновременно, причем сделали это настолько успешно, что фирменное блюдо стало их наиболее привлекательным преимуществом. (Поскольку еду для большого числа клиентов приходится готовить заранее, во многих крупных курортных отелях она попадает на стол уже остывшей).
26
Темпура — национальное блюдо японской кухни, обычно представляющее собой креветки или рыбу, жаренные в кляре. — Прим. пер.
Сатико Камата из Bridgestone Tire рассказала, как она вместе с еще четырьмя чертежницами (младшей из участниц было 19 лет) создала в конструкторском отделе «Кружок королевы пчел», чтобы усовершенствовать процесс изготовления чертежей для приспособлений и инструментов, используемых в производстве шин. Проводя еженедельные двухчасовые собрания, посвященные сбору и анализу соответствующей информации, члены кружка пришли к выводу, что при изготовлении чертежей они делают много лишней работы, и эту проблему можно решить при помощи фотокопировальных машин. «В результате, — сказала Камата, — нам удалось сократить время изготовления чертежей на 60 процентов. Обычно мы ежедневно работали в среднем по два часа сверхурочно, теперь же в этом отпала необходимость». На Западе считается, что такие задачи, как повышение качества губной помады, подача горячей еды и сокращение затрат времени на изготовление чертежей, должен решать менеджмент, и заниматься ими поручают технологам или инженерам, ответственным за организацию производства. Однако все докладчики отмечали одну замечательную особенность: эти вопросы решались японскими рабочими по собственной инициативе, хотя и с благословения менеджмента, и членам кружков КК удавалось успешно найти путь, ведущий к повышению производительности и совершенствованию контроля качества.