Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
Шрифт:
Межфункциональный менеджмент предполагает координацию деятельности структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен, а развертывание политики связано с осуществлением программ кайдзен.
Во многих компаниях менеджмент в первую очередь связан с доведением политики руководства до линейных руководителей, как показано в правой части рис. 5.1. Если имеет место конфликт по таким вопросам, как качество или затраты, его часто улаживают внутриполитическими методами. При наличии TQC первоочередными задачами при выполнении линейными подразделениями таких функций, как разработка, производство и маркетинг, становятся межфункциональные цели КЗД (качество, затраты, дисциплина поставки). Это неизбежно влечет за собой иной, системный подход к принятию решений. Именно такую потребность
Рис. 5.1. Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание.
Как показано слева на рис. 5.1, задачи кайдзен в процессе развертывания политики передаются в линейные (функциональные) организационные структуры двумя путями: непосредственно через линейных менеджеров и косвенно — через межфункциональные структуры. Как действия малых групп (таких, как кружки КК), так и программы поощрения индивидуальных предложений способствуют кайдзен на рабочих местах, причем цели кайдзен устанавливаются в ходе развертывания политики.
Высший менеджмент задает направления, нацеленные на претворение в жизнь важнейших концепций межфункционального менеджмента и реализацию политики. В начале года высшие руководители, как правило, вырабатывают курс или определяют цели на основе долгосрочных планов и стратегий. При этом обычно определяются два основных вида целей: 1) цели, связанные с такими факторами, как прибыль, доля рынка и продукция, и 2) цели, связанные с общим совершенствованием различных систем компании и взаимодействием различных подразделений (функций).
В Японии термин «политика» используется для обозначения долгосрочной и среднесрочной стратегии управления, а также целей и задач с горизонтом планирования один год. Поэтому в связи с TQC данный термин может применяться как к долгосрочным, так и годовым целям. Другой важный аспект политики состоит в том, что она включает как цели, так и меры по их реализации, то есть цели и средства одновременно. Цели обычно представляют собой количественные показатели, определяемые высшим менеджментом, такие, как объем продаж, прибыль и доля рынка. Меры, в свою очередь, представляют собой конкретную программу действий для достижения поставленных задач. Цель, для которой программа таких действий не разработана, не более чем лозунг. Крайне важно, чтобы высшие руководители определяли как цели, так и меры для их достижения, а затем занимались их нисходящим развертыванием в организации.
Хотя обычно приоритетная цель менеджмента — достижение конечного результата, цель укрепления и совершенствования организационной структуры и ее составляющих не менее важна. Если первая представляет собой реакцию компании на внешние факторы, такие, как давление со стороны акционеров, которые стремятся получить прибыль, последняя обычно оказывается внутренним движением к совершенствованию корпоративной культуры, атмосферы и общей конкурентоспособности. Эти две основные цели — получение прибыли и кайдзен — в стратегии TQC тесно взаимосвязаны, и применение цикла PDCA нацелено как на развертывание политики, так и на межфункциональный менеджмент. Обе управленческие концепции разрабатываются (планируй), реализуются (делай и проверяй) и корректируются (воздействуй для совершенствования).
Межфункциональный менеджмент
Предприятие организовано на основе вертикальных функций, таких, как исследования и разработки, производство, технология, финансы, продажи и администрирование. При помощи такой функциональной структуры делегируются полномочия, и достигается цель получения прибыли.
В задачи TQC входит не только повышение рентабельности, но и общее совершенствование в таких областях, как обучение сотрудников, удовлетворение потребителей, обслуживание клиентов, обеспечение качества, управление затратами, управление поставками и разработка новой продукции. Такие задачи требуют усилий различных подразеле-ний, для чего в организации должны возникнуть своеобразные «горизонтальные» межфункциональные структуры. Сегодня мысль о том, что для достижения высокого уровня продукции недостаточно усилий одного отдела контроля качества, звучит уже банально. В эту работу надо вовлекать все отделы и подразделения, поэтому межфункциональный менеджмент становится основным инструментом реализации целей TQC.
Многие высшие менеджеры говорят, что миссия их компании — производство качественной продукции, удовлетворяющей запросы потребителей. Даже если мы примем это заявление за чистую монету, какое место должно занимать качество в иерархии разных корпоративных целей? А ведь их существует множество — компания должна стремиться к максимальному повышению доходов акционеров, обеспечивать занятость рабочих, производить товары или услуги, удовлетворяющие нужды потребителей, и обслуживать общество, в котором она работает. Что касается внутренних задач, руководители линейных и других подразделений отвечают за их доведение до производственников, технологов, маркетологов и сотрудников администрации.
Какое место должно занять качество среди этих порой конфликтующих друг с другом внешних и внутренних целей? Взаимоотношение различных целей компании в целом и межфункциональных целей в частности было четко описано Сигэру Аоки, главным управляющим директором Toyota Motor. Корпоративную философию Toyota он охарактеризовал следующим образом:
«Основная цель компании — получение прибыли. Поскольку это совершенно очевидно, следующими по «важности» должны стать такие межфункциональные цели, как качество, затраты и дисциплина поставки (количество и сроки). Не решив этих проблем, компания не выдержит конкуренции из-за низкого качества, обнаружит, что слишком высокие затраты съедают прибыль, и не сможет вовремя поставлять продукцию потребителю. Если же эти межфункциональные цели достигнуты, прибыль придет сама.
Следовательно, все прочие функции менеджмента мы должны расценивать как обслуживающие три первоочередные цели КЗД (качество, затраты, дисциплина поставки). В число таких вспомогательных функций входят планирование продукции, разработка, производство, снабжение и маркетинг, и их стоит рассматривать как вторичные средства достижения КЗД».
Рис. 5.2 показывает связь межфункциональных и функциональных действий. Как показано на этой схеме, мы имеем дело с колесом PDCA для улучшений, постоянно вращаемым КЗД (QCS) [30] , расположенным в центре. Корпоративная стратегия и планирование определяют межфункциональные цели, а остальные функциональные действия их обслуживают. Другой аспект колеса КЗД — определение критериев для решения проблем межфункционального менеджмента. Дзэндзабуро Катаяма из Toyota говорит:
30
В Японии часто вместо QCS используют аббревиатуру QCD. D в данном случае означает delivery, но ценность, доставляемая потребителю, часто включается в поставку, что делает два термина, по сути, взаимозаменяемыми. Хотя эти понятия равноценны, в данной книге во избежание путаницы используется только QCS. — Прим. авт.
«Одновременное достижение двух целей — объема и дисциплины поставок — такая же неотъемлемая цель менеджмента, как люди, капитал и производственное оборудование.
Рис. 5.2. Колесо КЗД.
Если потребители не получают продукцию, в которой они нуждаются, в нужном объеме и своевременно, система разрушается. Таково значение понятия «дисциплина поставки», и достижение целей, связанных с дисциплиной, требует огромных межфункциональных усилий. Только после того, как задачи поставок решены, компания может переключиться на факторы, влияющие на ее конкурентоспособность, — качество и затраты.