Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Эванс Воган

Когда следует пользоваться данным инструментом

Тогда, когда ваша стратегия «красного океана» приведет к перспективам роста, которые вас не радуют.

Когда следует проявлять осторожность

Модель Кима и Моборна подверглась огромной критике, в том числе и ничем не обоснованной и никак не относящейся к их книге, которая добилась феноменального успеха. Некоторые специалисты утверждают, что в ней мало чего-то оригинального и что их концепция поиска никем не оспариваемого рыночного пространства не слишком сильно отличается, скажем, от идей Хэмела и Прахалада, изложенных в их книге «Конкуренция за будущее», и их варианта «конкуренции в области отраслевого предвидения» (см. инструмент 63).

Однако подобным нападкам подвергался и Майкл Портер, гений которого заключается в умении трансформировать мир отраслевых экономик, в прошлом обитавших в башне из слоновой кости, в вариант, более соответствующий миру бизнеса. В данном случае Ким и Моборн создали сбалансированную структуру и сопровождающий ее набор инструментов, позволяющих изучить никем не оспариваемое рыночное пространство и воспользоваться им, а также сделать его более доступным для мира бизнеса, чем это происходило при множестве других подобных попытках их предшественников.

Другие специалисты критикуют их модель за то, что она в основном ретроспективна. Успешные компании (если на их успех смотреть в ретроспективе) показали, что они пользовались стратегией «голубого океана», хотя и не знали о существовании такого названия. Ким и Моборн

это признают: «Хотя специалисты по стратегиям “голубого океана” были всегда, в значительной степени их стратегии создавались неосознанно».

Однако эта критика направлена не по адресу. Она напоминает утверждение, что пионерская работа Маршалла о ценовой эластичности спроса, написанная в XIX в., несостоятельна, потому что в ней описывается то, чем торговцы на рынке занимаются уже на протяжении многих веков: они снижают цены на яблоки ближе к закрытию рынка и в меньшей степени применяют такой подход к булкам. Специалисты по стратегиям, жившие позже Маршалла, поступали мудрее. Они корректировали цены уже с учетом вероятных значений эластичности. То же самое можно сказать и о времени после Кима и Моборна: мы можем искать стратегии «голубого океана», меняя правила игры, которые связаны с ключевыми факторами успеха.

Более серьезная критика относится к полезности этой модели для обычного бизнеса независимо от его размера, будь он небольшим, средним или крупным. В девяти случаях из десяти разработка стратегии связана с улучшением стратегической позиции на рынке, находящемся в зоне действия «красного океана». Рынки «голубого океана» могут существовать, но они оказываются более рискованными. На каждый iTunes, разработанный в Apple, и Цирк дю Солей приходятся десятки попыток создания стратегий «голубого океана», которые оказались неудачными.

Как Ансофф указывал еще в 1960-х гг. (см. инструмент 32), новые продукты, предлагаемые на новых рынках, связаны с риском, величина которого намного больше того, который сопровождает новые продукты для уже существующих рынков или существующие продукты для новых рынков. iTunes для Apple был новым продуктом для нового рынка – онлайновых загрузок. Все сработало хорошо. Но многие аналогичные попытки провалились.

Однако риск не является аргументом, умаляющим модель Кима и Моборна. Это аргумент для того, чтобы принять их мышление в стиле «голубого океана» и подвергнуть его строгому с точки зрения риска анализу и тестированию на чувствительность (см. раздел 9).

Пример. Может ли Facebook отказаться от того пути, по которому следовала MySpace?

Говорят, что «хотя ранняя птичка получает червячка, зато второй мышке достается сыр». В мае 2012 г., в день первичного размещения акций, лица многих сотрудников Facebook озаряли широкие улыбки.

В ходе возникшего ажиотажа и оценки стоимости размещения, которая превысила 100 млрд долл., в сторону ушел, как показалось, один из важнейших вопросов: сделает ли для Facebook кто-нибудь то же самое, что было сделано для MySpace?

Историю успеха Facebook в свете принципов этой книги можно трактовать двояко. Facebook добилась успеха благодаря либо тому, что она в неявном виде следовала выигрышной стратегии, либо потому, что у нее вообще не было стратегии, а была группа смышленых людей, направивших компанию в «пустое пространство» (см. об этом ниже).

Во времена доткомовского бума, которые пришлись на конец 1990-х гг., возникло широко распространившееся неправильное понимание одной концепции: считалось, что тот, кто первым придет в новое место, окажется в выигрыше. Эта идея получила и свое название – «преимущество первопроходца».

Однако во времена до Интернета эта концепция не работала. Так, Excel вовсе не всегда задавала тон в мире компьютерных электронных таблиц. Когда в начале 1980-х гг. я учился в бизнес-школе, самым современным тогда программным обеспечением считалось Visicalc. Затем в лидеры выбилось Lotus 1-2-3, которого потом сменило в этой роли Lotus Symphony, предложившее интеграцию с электронным редактированием текста. Но в конце концов победителем оказалась Excel, объединившаяся с Office, потому что она была такой же функциональной, но при этом могла стать частью пакета операционной системы Microsoft.

Но первой она не была.

Даже в мире киберпространства amazon.com не была первопроходцем. Им был bookstacks.com. Google.com появилась после altavista.com, yahoo.com и некоторых других и начиналась как научное упражнение, проводившееся на основе настолько мощного подхода (если говорить о времени поиска и установлении обратной связи), что первопроходцы вскоре исчезли из виду.

Одним из тех людей, которые развенчали теорию преимущества первопроходца, был Джим Коллинз, с которым мы познакомились при рассмотрении инструмента 14 (тогда же была упомянута книга «Построенные навечно», которую он написал вместе с Джерри Поррасом). Он это сделал в своей статье «Лучший идет первым», опубликованной в журнале Forbes в августе 2000 г., а затем в своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (2001). Первопроходцы обычно оказываются в победителях только в том случае, если способны обеспечить защиту своих владений с помощью патентов, введения собственного фирменного стандарта, ставшего отраслевым (как это случилось с MS-DOS или Windows), или создания барьеров, препятствующих переходу от них потребителей к конкурентам (мы все продолжаем пользоваться клавиатурой в раскладке QWERTY, хотя есть более рациональные варианты, потому что не хотим преодолевать трудности переучивания, которые возникнут в том случае, если мы станем формировать у себя новые привычки, связанные с набором на клавиатуре с другим расположением букв).

Можно утверждать, что все работает против первопроходца. В частности, последователи учатся на их ошибках и выбирают более короткие пути для достижения целей. Они специально находят ресурсы, а затем перераспределяют их так, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества. Британская авиастроительная компания De Havilland предложила реактивный самолет для перевозки пассажиров, но у их лайнеров Comet (в разных модификациях) обнаружились недостатки, связанные с изношенностью металла (уже на стадии изготовления самолета применявшийся компанией метод постановки заклепок мог нарушить структуру материала на микроскопическом уровне, в результате чего возникала микроскопическая трещина, которая со временем увеличивалась и в конце концов приводила к разрушению всего фюзеляжа), из-за чего произошло много аварий. Их последователем на этом направлении стала Boeing, которая предложила свой сверхнадежный вариант конструкции, после чего доминировала в отрасли на протяжении трех десятилетий.

В этом же контексте можно рассмотреть и Facebook. По словам Ральфа Уолдо Эмерсона, «если ты придумал лучшую мышеловку, люди сами придут к тебе, даже если ты поселился в лесу». Вот и Facebook, подобно Boeing и Google, стала действовать на четырех направлениях.

• Ориентация на несколько поколений: Facebook перешла от обслуживания запросов своего первоначального студенческого рынка к более широкому варианту, включающему

и более пожилых людей, совсем пожилых и более юных, чем студенты, благодаря чему стала интересна для всех членов семьи, начиная с младших школьников и заканчивая бабушками.

• Ориентация на несколько целей: Facebook ориентирована не только на сегмент отдыха, но и на бизнес-пользователей, частично перекрывая целевой рынок LinkedIn.

• Ориентация на несколько функций, многофункциональность: Facebook перестала ограничиваться передачей сообщений и теперь занимается созданием профилей пользователей, потребительскими группами, обменом музыкой, организацией встреч, социальными играми, кинофильмами.

• Ориентация на многие корпорации: Facebook привлекает разные виды бизнеса, общественные и другие некоммерческие организации для создания профилей и фан-клубов.

Если очень коротко, «лучшие идут первыми». Но как Facebook добилась этого? Может быть, ее основатель с коллегами сели и решили создать альтернативу MySpace, которая была бы ориентирована на несколько поколений и несколько целей, а также стала многофункциональной и мультикорпоративной? Или она эволюционировала таким образом в ходе своего развития, динамично перестраиваясь в ответ на реакции пользователей, получаемые по каналам обратной связи, действуя при этом в условиях полуанархической среды и без всяких планов?

Именно этой точки зрения придерживается Адам Хартунг, автор работы «Ломайте рыночное пространство: как опережать конкурентов?». Он явный сторонник школы стратегии, ориентированной на «пустое пространство» (см. идеи Минцберга и Малетса и Нориа, объясняемые при рассмотрении инструмента 69). Facebook – очень наглядный для этого пример. «Величие Марка Цукерберга проявилось в его готовности позволить Facebook идти туда, куда этого хотел рынок. Социальные игры, наподобие Farmville? Почему бы и нет. Разные способы поиска потенциальных друзей? Почему бы и нет. Основатели компании всегда подстраивали свои технологии под то, что хотели их пользователи».

Вот в чем заключается управление «пустым» пространством, по мнению Хартунга.

«Никаких правил. Действительно никаких планов. Никаких спрогнозированных рынков. Никаких предсказываемых вариантов использования. Никаких попыток быть умнее пользователей при определении того, чего они не должны делать. Никаких предвзятых идей, чтобы ограничить диапазон возможностей и направить бизнес к запланированному варианту. Надо все делать как раз наоборот: добавлять, добавлять и добавлять возможности и делать все, что способствует процветанию рынка. Надо разрешить все, что сохраняет рост рынка. И следует обеспечивать такой подход ресурсами в той мере, в какой вы только можете это сделать – по максимуму, не оглядываясь на то, что могло бы сработать лучше или было бы вообще идеально по сравнению с данным вариантом. На это и ориентируйтесь. Что после этого не будет работать, перестает обеспечиваться ресурсами. Что работает, получает их еще больше».

Тем временем MySpace была приобретена News Corp и в полной мере почувствовала на себе процесс планирования, применяемый в этой мегакорпорации, при котором умные люди со степенями МВА используют при презентациях умные платформы PowerPoint для пояснения профессиональным менеджерам умных планов инвестиций и значения прибыли на инвестированный капитал. Но то ли из-за того, что их планы были неадекватными, негибкими или просто слишком медленно выполнялись, рыночная доля MySpace резко сокращалась. В 2005 г. News Corp продала ее за 35 млн долл., потеряв на ней в целом 545 млн долл.

Стратегия Facebook, ориентированная на «мульти-все», оказалась очень успешной. Масштабы, до которых она эволюционировала благодаря постоянным продвижениям вперед, полностью отражают подходы Минцберга или концепцию «пустого» пространства, при которых новые идеи быстро тестируются и без долгих рассуждений планируются для первичного опробования. В нынешней быстро возрастающей среде разрушить такой подход уже было бы трудно.

Несомненно, этот пример позволяет предположить, что чем быстрее фирма подстраивается под среду, тем большего прогресса она может добиться, особенно если она действует в предпринимательской среде в варианте Минцберга, где нет строго сформулированных планов и правил. Но такой вариант предполагает, что для этого были сделаны правильные шаги…

Заданный выше вопрос сохраняет свою силу, и поэтому мы его снова повторим: сделает ли для Facebook кто-нибудь то же самое, что было сделано для MySpace?

Где будет Google+ через пару лет? Смогут ли восстановить свои позиции Yahoo или AOL? Может ли появиться новичок и предложить на рынке что-то более новое, более свежее? Более модное? Не уйдет ли от Facebook его первоначальная студенческая основа? Ведь барьеры для перехода минимальны.

Если появится захватчик, переломный момент (см. инструмент 50) может наступить неожиданно и обернуться катастрофой. Риски высоки. Для многих высокая оценка стоимости Facebook во время ее первичного размещения акций оказалась за пределами экономической логики.

50. Переломный момент (Гладуэлл)

Инструмент

«Если первая попытка оказалась неудачной, повторяй ее снова и снова, но в конце концов откажись. Не стоит быть законченным идиотом», – саркастически говорил У. Филдс.

Конечно, и в бизнесе, и в обычной жизни при следовании этому правилу надо решить одну головоломку: когда в конце концов надо отказаться от дальнейших попыток? Когда следует признать, что вы пытаетесь заставить бежать вперед уже дохлую лошадь?

Или, наоборот, когда следует проявлять настойчивость, так как после следующего броска вперед вы можете добиться переломного момента, и тогда все, к чему вы стремились, сбудется и даже превзойдет все ваши ожидания. Если воспользоваться подходящим здесь примером, ваш вариант увеличения прибыли (см. инструмент 47) окажется выигрышным.

Книга «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» Малколма Гладуэлла, вышедшая в 2002 г., сразу же стала бестселлером: она объясняла очень многие ситуации, в которых мы оказываемся (см. рис. 50.1).

В ней автор попытался пояснить, как идеи, продукты или социальные нормы неожиданно приобретают известность и распространяются как лесной пожар. В книге приводится множество примеров, от телевизионного сериала «Улица Сезам» до коэффициента преступности в городе Нью-Йорк (хотя выводы автора позже были убедительно оспорены Стивеном Левиттом в его книге «Фрикономика»), от компании Airwalk, выпускающей спортивную обувь, до числа случаев заболеваний сифилисом в Балтиморе, чтобы показать, что «социальные и коммерческие эпидемии» зависят от закона малого числа, от появления «людей с особым и редким набором социальных талантов». К таким людям относятся следующие.

• Объединители: люди с особенно мощными социальными (или коммерческими) сетями.

• Знатоки: «информационные брокеры», готовые поделиться тем, что они знают, и распространять свое знание.

• Продавцы: люди с хорошо развитыми коммуникационными способностями, благодаря чему их слушатели быстро соглашаются с их доводами.

Рис. 50.1. Переломный момент

Источник: по материалам Gladwell M. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little Brown, 2000.