Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Не забывайте об основании пирамиды и в своей стране. Скажем, когда в США в период после рецессии, вызванной финансовым кризисом, большим спросом пользовались услуги заведений «Макдоналдс» и им подобных, на рынок страны стали активно проникать Aldi (немецкая сеть магазинов-дискаунтеров), мексиканские и индийские телекоммуникационные службы, компании, занимающиеся предоставлением услуг в здравоохранении и автомобилями, которые корректировали свои предложения так, чтобы они соответствовали основанию пирамиды в США.
Еще раз
Поднятая шумиха вокруг этого инструмента в первую очередь подверглась критике со стороны тех, кто считал, что в предложенной идее на самом деле нет ничего нового. Капитал всегда занимался обогащением буржуазии, что во многом достигалось продажей основных продуктов пролетариату. На известном плакате 1910-х гг., где высмеивалась капиталистическая система, показаны рабочие, представляющие основу социальной структуры, похожей на свадебный пирог. В верхней части этой структуры представлены слои обедающих представителей среднего класса, которые заявляют: «Мы едим за вас», военных («Мы стреляем в вас»), церковников («Мы дурачим вас»), а на самом верху – аристократия («Мы правим вами»). На плакате рабочие показаны внизу. Они скромно говорят: «Мы работаем за вас и кормим вас», и их намного больше.
Ашиш Карамчандани, Майк Кубжански и Нишант Лалвани в 2011 г. выяснили, что «несмотря на масштабы рынков и силу шумихи, лишь немногие мультинациональные фирмы смогли создать по-настоящему крупные виды бизнеса, обслуживающие людей, которые выживают, имея в своем распоряжении всего несколько долларов в день. Компании чувствуют, что прибыль на таких рынках низкая и неустойчивая, что подтверждается имеющимися фактами. Если не говорить о некоторых успехах в таких отраслях, как телекоммуникации, товары массового спроса и фармацевтические продукты, глобально действующие корпорации в основном не способны в значительной степени снизить свои расходы и цены в той мере, чтобы обслуживать бедных потребителей».
Результаты их исследования показывают, что только незначительная доля корпораций, работающих с бедным населением, создала виды бизнеса с числом клиентов, превышающих 100 000 человек в Африке или миллион в Индии. Например, Procter & Gamble вложила более 10 млн долл. в свое средство для очистки воды PUR, предназначенной для рынков, которые находятся у основания пирамиды, но в конце концов была вынуждена передать его своему подразделению, занимающемуся благотворительной деятельностью, поскольку все ее усилия на этапе ввода этого продукта привели лишь к небольшому превышению уровня в 5 %.
Руководители компании пришли к выводу, что основание пирамиды подходит не для каждого, хотя пользуются при этом словами, обычными для занятия бизнеса: «Зарождение среднего класса в развивающихся странах часто приводит к появлению целевых групп, на которые корпорациям легче выйти и требует от них меньше изменений в своей обычной деятельности».
57. Реконструкция бизнес-процессов (Хаммер и Чампи)
Обречен ли ваш бизнес на исчезновение?
Концепция
Эта концепция представляла собой привлекательный вариант преодоления трудностей, возникших из-за серьезной рецессии 1989–1992 гг. Вместо прежних стандартных стратегий, направленных на снижение затрат, увольнение части работников и сокращение числа подразделений за счет реструктуризации и оптимизации численности персонала, при ее применении предлагалось пересмотреть операционные процессы, применяемые для производства товаров или предоставления услуг. Это должно было привести к снижению затрат на единицу продукции и повысить обслуживание потребителей.
Активными участниками этого подхода были Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Статья Хаммера с довольно провокационным названием «Реинжиниринговая деятельность: если не хотите заниматься автоматизацией, уходите», опубликованная в Harvard Business Review, была посвящена процессам, не способным повысить стоимость. Для модернизации и упрощения всех организационных процессов, в том числе и тех, которые не приносили никакой пользы, использовались технологии, особенно информационные. Этот подход даже получил свое образное описание – «сделать дорогу там, где до этого была лишь заячья тропа».
К анализу сущности процессов нужно подойти заново, рассмотреть их повторно «с нуля» (с нулевого уровня), обосновать их необходимость и провести реинжиниринг.
BPR посвящено множество работ. Вы можете начать изучать эту тему с книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации», изданной в 1993 г. Авторы определяют BPR как «пересмотр на фундаментальном уровне бизнес-процессов и их радикальную реконструкцию, чтобы добиться существенного улучшения таких важных в настоящее время показателей деятельности, как качество, обслуживание и скорость».
Они также сформулировали принципы, общие для всех проектов BPR.
• Несколько работ объединяются в одну.
• Решения принимают работники.
• Шаги в процессе выполняются в естественном порядке.
• У процессов есть разные версии.
• Процессы выполняются тогда, когда это в наибольшей степени обосновано.
• Число проверок и контролей сокращается до уровня, при котором они становятся экономически обоснованными.
• Число согласований сводится к минимуму.
• Единственным человеком, обеспечивающим стыковку процессов друг с другом, является менеджер, который за это отвечает.
• Превалирующими являются гибридные централизованные или децентрализованные операции.
Проект BPR должен выполняться в виде стандартизированного циклического процесса (см. рис. 57.1).
1. Согласуйте проект BPR со стратегией вашей фирмы, новой или уже разработанной.
2. Определите все операционные процессы, которые задействованы в данном случае, и заново обдумайте их сущность, в первую очередь руководствуясь ответами на следующие вопросы.