Креативь! Поставь идеи на поток
Шрифт:
Задание. Подумайте о проблеме, над которой вы работаете в данный момент или на которой вы сейчас застряли. Можете ли вы четко ответить на пять вопросов: зачем? кто? что?когда?где? Или же вы начали с выполнения работы — с ответа на вопрос как?
Непрозрачность
Третий источник диссонанса в командной работе креативщи- ков — это непрозрачность, которая является результатом того, что выработка ключевой стратегии и принятие основных решений происходят в «секретной комнате». Затем эти решения лишь спускаются вниз, и вся организация должна работать над их осуществлением — без всякого объяснения зачем.
Чем менее прозрачен процесс принятия решений, тем более вероятно, что за всем этим последуют неверное истолкование и отклонение.
В одной дизайнерской фирме взаимодействие с клиентами оказалось сконцентрировано в руках очень узкого круга лиц. Это довольно распространенная практика, но в данном конкретном случае руководство плохо справлялось с передачей клиентских ожиданий и основных решений о направлении проекта тем, кто был непосредственно ответственен за выполнение дизайнерской работы. Вместо того чтобы объяснить причины, лежащие в основе принятых решений, зачастую сверху просто спускались неопределенные и безосновательные директивы «подчистить вот здесь» или «сделать вот этот элемент чуть более выделяющимся». Это привело к появлению диссонанса в работе младших дизайнеров, поскольку они пытались делать свою работу, не понимая, почему их попросили именно об этих конкретных изменениях. Я помог руководителям компании понять, что если они будут более конкретны в объяснении причин своих указаний (например: «Клиент считает, что дизайн этой страницы перегружен» или «Клиент хочет, чтобы этот элемент привлекал к себе больше внимания»), то дизайнеры смогут предложить свои варианты решения этих проблем.
Несомненно, существуют ситуации, когда необходимо завуалировать деликатную информацию. Но в целом чем конкретнее организация объяснит причины принятия того или иного решения, тем лучше.
Задание . Потратьте минуту и задумайтесь о текущих приоритетах вашей организации. Можете ли вы объяснить, почему эти приоритеты сейчас наиболее важны, или же вы замечаете несоответствие между целью и содержанием своей работы?
Хотя примеры, приведенные выше, касались исключительно организаций, появление диссонанса в роли убийцы креативности встречается во всех сферах нашей жизни. Если вы сможете привести в соответствие ответы на вопросы «зачем?» и «как?» в своей повседневной жизни, то вас чаще будут навещать креативные случайности.
Возможно, в вашей работе существует множество действий, которые вы продолжаете выполнять, хотя они уже утратили свою эффективность. Они — просто артефакты, оставшиеся от ваших старых целей, проектов или отношений и не имеющие ничего общего с тем, что важно для вас сегодня. Вы совершаете их по привычке. В результате ваши ежедневные дела перестают соотноситься с тем, что для вас важно в данный момент, и это создает дополнительные сложности, с которыми вам приходится справляться на работе. В следующей главе мы рассмотрим, как избавиться от подобных несоответствий и как удостовериться, что ваши усилия соотносятся с вашими целями и задачами.
Вопрос . Есть ли среди систем, используемых вами, те, что утратили эффективность, но которыми вы продолжаете пользоваться в силу привычки, а не осознанного выбора?
СТРАХ: НЕВИДИМЫЙ ПОТОЛОК
В ходе эволюции у людей выработался ряд способностей, позволивших нашим предкам сформировать социальные группы, развить новые технологии и перехитрить
В некоторых ситуациях страх, несомненно, является необходимым орудием. Например, если я стою на краю тридцатиметрового обрыва, то должен испугаться и отступить на шаг или два назад. Я также хочу, чтобы у моих детей было уважение к правилам дорожного движения, чтобы они не играли на проезжей части. Такие проявления страха были, есть и будут решающими факторами нашего выживания.
Но существуют другие виды страха, которые, если им позволить влиять на наше поведение, могут заставить нас работать гораздо хуже, чем мы могли бы. Мы проецируем наши негативные ожидания на свое поведение и ограничиваем свою вовлеченность в процесс из-за страха перед возможными последствиями (и неважно, насколько мала вероятность, что эти последствия наступят).
В своей книге «Легкий способ перестать откладывать дела на потом» (TheNowHabit) доктор Нейл Фьоре описывает эксперимент, который он проводит со своими пациентами, чтобы помочь им понять, когда их поведение становится иррациональным из-за страха. Он просит их представить, что на полу лежит деревянная доска длиной шесть метров и шириной пятнадцать сантиметров. Он спрашивает их, смогли бы они пройти по этой доске и не упасть. Разумеется, пациенты отвечают, что пройти по этой доске не составило бы для них никакого труда. После этого Фьоре просит их представить, что доска теперь поднята на высоту тридцати метров над землей и переброшена между двумя зданиями. Он снова спрашивает своих пациентов, считают ли они, что смогли бы пройти по этой доске, не упав. В этот раз, однако, мало кто из них изъявляет желание сделать это.
Что же изменилось? Уж точно не технические навыки, необходимые для выполнения задания. Это та же самая доска. Но по какой-то причине опрашиваемые люди теперь сомневаются в своей решимости пройти по ней. Единственное, что изменилось, — это последствия возможной ошибки. Теперь незначительная оплошность будет означать смерть... или по крайней мере несколько переломанных костей. Восприятие последствий совершенной ошибки заставило опрашиваемых принять решение не участвовать в том, что еще только минуту назад они посчитали легким делом.
Звучит знакомо? Часто случается, что из-за страха того, что может произойти, если они допустят ошибку, креативщики предпочитают не рисковать. Они поднимают потенциальные последствия возможной ошибки на нездоровый (и нереалистичный) уровень и, чтобы избежать этих последствий, выполняют свою работу посредственно.
Для некоторых из нас страх — это естественный результат воздействия среды. Я знал нескольких креативщиков, которым категорично заявили: «Если ты с этим не справишься — ты уволен». Но, по моему опыту, такие ситуации — редкие исключения. По большей же части наши страхи сильно преувеличены; немногие из нас могут сказать, что знакомы с человеком, который потерял свою работу из-за разумной, но несработавшей идеи. Чаще всего мы просто боимся выделиться — положительно или отрицательно — из-за страха быть подвергнутыми остракизму со стороны наших коллег или руководителей.
Такой страх можно условно разделить на два вида: страх поражения и, что еще хуже, страх успеха.
Страх поражения
Когда мы задумываемся о страхе, страх поражения — это первое, что приходит на ум. Мы пытаемся избегать риска, потому что не хотим в итоге проиграть. Мы уже достаточно долго занимаемся своим делом и знаем, как удовлетворительно выполнять работу без риска, так зачем же испытывать судьбу, делая что-то сверх этого? Но выдающаяся креативная работа — это всегда результат риска. Чтобы добиться успеха, мы должны выйти за границы наших текущих обстоятельств и сделать ставку на идею, которая может не сработать. Питер Блок, автор книг «Ответ на вопрос “как” — да!» (TheAnswertoHowIsYes) и «Сообщество» (Community), сказал мне во время интервью, что мы должны привыкнуть «жить на пределе».