Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса
Шрифт:
– Если говорить о нашем инвестбанке в частности, то главные ошибки были связаны со слишком быстрым ростом. Мы слишком верили в decoupling (уменьшение зависимости) между развивающимися и развитыми рынками, на это были все основания. Мы росли чересчур агрессивно. Мы ушли от консервативной культуры и стали тратить чересчур много денег – на офисы, отделанные дорогими породам дерева, на поездки, на персонал. В прошлом году фактически одновременно мы осуществили переезды в восьми-девяти офисах – в Москве в Сити, в Казахстане, в Киеве, в Лондоне, Нью-Йорке, Лагосе, на Кипре. В общей сложности на новые офисы, включая переезды, ремонт, оборудование, уникальную IT-инфраструктуру,
– Чрезмерную активность на рынке репо, обвал которого запустил кризисные механизмы, Вы не считаете ошибкой с точки зрения бизнеса?
– Все инвестбанки в мире были затронуты обстоятельствами, избежать которых было практически невозможно. Например, все инвестбанки в мире финансировались за счет рынка репо. Разница в том, что в США они получили доступ напрямую к финансированию ФРС, а у нас, по понятным причинам, инвестбанки были приоритетом не первого порядка. К счастью, в отличие от коммерческих банков или западных инвестбанков, у нас не было возможности давать кредиты, ссуды в обмен на получение мандатов. Поэтому тут нам в какой-то степени даже повезло, иначе количество плохих активов у нас было бы на порядок больше. Кроме того, риск-дисциплина должна быть более жесткой. Но проблемы же всегда выявляются в ходе кризиса. Это как закон Мерфи: если вы думаете, что все хорошо, значит, вы чего-то не заметили. В кризис все только усугубляется. Если бы кризиса не было, то 90 % тех проблем, которые сейчас всплывают в финансовом секторе, вообще не были бы обнаружены. Кроме того, мы не учли фактор цикличности рынков – необходимость расставаться с некоторыми активами, которые уже достигли своей максимально справедливой оценки.
– Возможна ли продажа оставшегося у «Ренессанс Групп» пакета акций инвестбанка «Ренессанс Капитал» другим инвесторам? Зачем в прошлом году Вы предлагали этот актив Борису Йордану?
– Мы вели переговоры не только с ОНЭКСИМом, но еще и с рядом других инвесторов. Сейчас планов по продаже нет. Мы считаем, что сейчас структура акционеров оптимальна, партнерство нас устраивает. Если появится инвестор, готовый платить аномальные суммы, мы сядем все вместе и обсудим, но в любом случае в этих переговорах, мы считаем, должен принимать участие и ОНЭКСИМ.
– ОНЭКСИМ не планирует увеличить свою долю в инвестбанке или купить управляющую компанию?
– Нет, мы не обсуждаем такую возможность. Просто в ситуации, когда доля ОНЭКСИМа увеличивается по сравнению с текущей, стоимость компании и эффективность инвестиционного банка изменятся. Сейчас «Ренессанс Капитал» – это бизнес, который управляется командой, которая занимается этим бизнесом давно, у которой есть репутация и клиенты. В случае если Прохоров получает еще одну акцию, мы перестаем быть независимыми и ряд клиентов может от нас уйти. И все прекрасно это понимают.
– Возможна ли консолидация активов «Ренессанса» с банком МФК Михаила Прохорова?
– Это вопрос, который в принципе никогда не обсуждался. Но теоретически какое-то сотрудничество возможно.
– Какую прибыль инвестбанк «Ренессанс Капитал» получил по итогам года?
– По итогам года чистая прибыль составила около $50 млн. Для инвестиционного банка по итогам 2008 года это очень неплохой и нетипичный результат. Конечно, эта цифра на порядок меньше, чем мы бы хотели, и меньше, чем в 2007 году, но главное, что бизнес стабильно функционирует. Сделка с Sibir Energy показала, что наша машина работает, надо только доливать топливо.
– По итогам трех первых кварталов прибыль составила $116 млн, значит, четвертый квартал принес убыток в $66 млн.
– Удивляться тут нечему, учитывая то, что произошло с бизнесом, экономикой, рынками. Происходило полное глобальное уничтожение стоимости всех активов. Поэтому ничего удивительного нет в том, что в таких условиях мы потеряли деньги в последнем квартале. Основные потери были так или иначе связаны с торговыми департаментами – по работе на рынке акций и долговых инструментов. Мы подошли очень четко к ситуации, реально оценили активы с учетом кризиса, исходя из наиболее консервативного взгляда провели списание активов. У нас были какие-то неликвидные или малоликвидные активы. Часть активов была списана, то есть оценена в ноль, стоимость других сильно уменьшилась в последнем квартале. Кроме того, мы полностью перестраивали модель бизнеса, осуществляли deleveraging. Летом прошлого года сумма активов инвестиционного банка была примерно $7,4 млрд, а на конец года она составила уже $3,1 млрд. И этот процесс был очень позитивно воспринят всеми нашими партнерами.
– Какой департамент оказался наименее убыточным?
– Инвестиционно-банковский бизнес, подразделение по работе на рынке M&A. Этот консультационный бизнес не может приносить убытки – он может лишь зарабатывать меньше или больше.
– Сколько было направлено на оплату труда?
– Всего расходы на персонал, включая зарплаты и бонусы, составили около $242 млн.
– Какие целевые ориентиры по прибыли у вас заложены на этот год?
– Доход инвестиционного банка должен составить порядка $500 млн. В первую очередь мы надеемся на доходы от клиентского бизнеса по работе на рынках долгов и акций, а также от созданной группы финансовых решений. Кроме того, мы очень сильно уменьшили расходы. Если примерно год назад run rate (то есть сумма расходов на год) у нас составляла порядка $350 млн до бонусов, то сейчас она уменьшилась до $160 – больше чем в два раза. Соответственно, мы надеемся, что сумма чистой прибыли по итогам 2009 года будет значительно превосходить результаты 2008 года.
– Почему в прошлом году не состоялась сделка по продаже банка «Ренессанс Кредит» ВТБ? Ищете ли Вы сейчас покупателя на этот актив?
– В прошлом году с потенциальным покупателем мы не договорились. Сам банк сейчас нормально функционирует, платит по всем своим обязательствам, но темпы его развития нас не устраивают. Сейчас мы рассматриваем возможные варианты партнерства с компаниями, которые способны обеспечить доступ к фондированию, которого сейчас у банка недостаточно в силу закрытых рынков капитала.
– Для большинства участников рынка «Ренессанс» всегда ассоциировался с агрессивностью…
– Возможно. Для того чтобы чего-то добиться, надо все время ставить перед собой задачи, которые кажутся абсурдными. Стивен Дженнингс всегда следовал этому принципу. После кризиса 1998 года, когда капитал инвест-банка составлял $20 млн, он заявил, что через несколько лет мы должны стоить миллиард. Теперь даже после следующего кризиса мы действительно стоим больше миллиарда и ставим перед собой задачи, которые могут показаться такими же нереализуемыми.