Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
Шрифт:
Глава 10
Изменение корпоративной философии в сфере оплаты труда
В прежней IBM были очень строгие принципы оплаты труда; полагаю, большая их часть вытекала из философии управления Тома Уотсона-младшего, человека, создавшего великую компанию IBM в 1960-970-х гг. Так как деятельность компании в то время была сверхуспешной, было бы глупо считать эту систему вознаграждения за труд неэффективной.
Считаю необходимым кратко описать систему, с которой я столкнулся, когда пришел в IBM.
Во-первых, львиная доля вознаграждения на всех уровнях приходилась на
Во-вторых, система была практически недифференцированной:
• Ежегодную прибавку обычно получали все без исключения, кроме, конечно, тех, кто работал неудовлетворительно.
• Размеры ежегодной прибавки сотрудников разных уровней почти не различались.
• Размер прибавки примерно равнялся среднему годовому приросту. Например, если бюджет увеличивался на 5%, то прибавки составляли 4-6%.
• Всем группам сотрудников (разработчикам программного обеспечения, инженерам, продавцам и финансистам) платили по одной шкале без учета того, что некоторые специальности пользовались повышенным спросом на рынке.
В-третьих, большое внимание уделялось привилегиям. IBM была образцовой организацией и охотно предоставляла различные виды материальной помощи сотрудникам. Пенсии, медицинское страхование, загородные клубы для служащих, принцип пожизненной занятости, широчайшие возможности для повышения образовательного уровня – все это могло служить примером для других американских компаний.
Насколько мне известно, практика IBM редко сравнивалась с тем, что делалось в других компаниях. В каком-то смысле IBM сама была образцом и сама решала, что и как делать.
В основном здесь царила семейная, протекционистская атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы.
Я хорошо знал о строгих принципах, которых IBM придерживалась в отношении своих сотрудников, задолго до того, как пришел в компанию. Но если такая система была хороша в период расцвета IBM, то в условиях финансового кризиса, который предшествовал моему приходу, она перестала работать. Десятки тысяч работников были уволены моим предшественником – поступок, до основания потрясший культуру IBM. За год до моего прихода были наложены ограничения на медицинское страхование, и часть его стоимости стала покрываться из кармана работающих и пенсионеров – еще одно неприятное отступление от прошлого.
Старая система не только потеряла связь с реалиями рынка, но и не удовлетворяла исторически сложившимся образцовым основам культуры IBM. Это осложняло процесс оздоровления компании и повергало служащих в уныние. Нам нужен был совершенно другой подход – и немедленно.
Мы внесли в систему оплаты труда четыре принципиальных изменения. В основе каждой позиции лежала совершенно иная, по сравнению с прошлой, философия, которую лучше всего описать следующим образом.
????
???? СТАРАЯ СИСТЕМА НОВАЯ СИСТЕМА
???? Общность Различия
???? Фиксированные премии Изменяющиеся премии
???? Внутренние эталоны Внешние эталоны
???? Должность Результаты работы
Это было вознаграждение по результатам работы,
Теперь я более подробно расскажу о каждом изменении, которое мы ввели.
Вы когда-нибудь задумывались, в чем заключается состояние семьи Уотсонов? Конечно, господин Уотсон-старший, основавший компанию в 1914 г., и его сын, который был генеральным директором компании в период ее наибольшего роста (если сложить их сроки службы, получится, что они управляли компанией в течение 56 лет подряд), имели возможность накопить такое же состояние, как у Фордов, Хьюлеттов и Уолтонов. Конечно, мог бы возникнуть Фонд им. Уотсона, такой же влиятельный, как Фонд Форда или Фонд Хьюлетта. Но такого сосредоточения богатства не было!
Почему? Выясняется, что у обоих Уотсонов были твердые принципы относительно участия в капитале IBM. Том-старший никогда не держал более 5% акций компании, не принимал фондовые опционы сам и не позволял принимать их своим руководителям. Он предпочитал денежное вознаграждение и получал зарплату плюс процент от прибыли компании.
Уотсон-младший инициировал программу фондовых опционов в 1956 г., но она распространялась на очень ограниченное число руководителей. Если говорить о его собственных акциях, то в своей книге Father, Son and Co он отметил, что перестал принимать опционы в 1958 г. (он был генеральным директором до 1971 г.), полагая, что уже имевшиеся у него опционы, тогда стоившие 2 млн. долл., в будущем превратятся в десятки миллионов. Видимо, с его точки зрения, этого было достаточно.
Выясняется, что Том Уотсон-младший видел в фондовых опционах только средство поощрения руководителей, а не способ превращения их в акционеров компании. Вместе с тем в вышеупомянутой книге он сказал, что «корпорацией будущего должны в основном владеть люди, работающие на нее, а не банки и взаимные фонды или акционеры, которые унаследовали акции от своих родителей и ничего не сделали, чтобы их заработать».
Хотя я считаю, что у нас с Томом Уотсоном есть много общего (особенно наша страсть к победе), здесь мы с ним расходимся.
Я хотел, чтобы сотрудники IBM думали и действовали как долгосрочные акционеры, чтобы они чувствовали давление рынка, использовали активы и разрабатывали стратегии, которые создадут конкурентное преимущество. Рынок очень жестко оценивает относительные результаты работы, а мне был нужен мощный стимул, заставляющий служащих IBM смотреть на свою компанию со стороны. В прошлом IBM была и работодателем, и судьей в игре. Я хотел, чтобы мои новые коллеги в своих действиях руководствовались внешними факторами (фондовый рынок, конкуренция, изменяющиеся потребности клиентов), а не желаниями и прихотями нашей команды.