Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны
Шрифт:
Самое существенное, на наш взгляд, из перечисленных различий между двумя группами – стремление вундеркиндов к балансу между работой и личной жизнью, о чем мы подробнее поговорим в главе 3. Мы полагаем, что в целом эти различия непосредственно связаны с теми эпохами, в которых проходило становление лидеров.
Мы также нашли и точки соприкосновения во взглядах на мир у старших и младших лидеров. Так, обе группы характеризует неутолимая жажда знаний. И ветеранов, и вундеркиндов буквально завораживает возможность узнать что-то новое, поэтому они постоянно занимаются самообразованием. Похожи они друг на друга и в том, что постоянно стремятся расширить установленные границы, будь то индивидуальные ограничения (скажем, собственная физическая форма либо, опять же, способность к обучению) или институциональные – например, при столкновении с расовой или половой дискриминацией.
Однако самым существенным, что связывало наших собеседников – мужчин и женщин каждого из поколений, – было наличие определенного опыта, который изменил их поведение и самосознание. Обнаружение этого связующего звена помогло нам перейти от простого, хотя и очень занимательного, сравнения ветеранов и вундеркиндов к более глубокому исследованию причин, по которым люди становятся
Роль горнила
Мы обнаружили, что все лидеры в нашем исследовании, молодые и старые, пережили очень бурные события, тем или иным образом их изменившие. Именно эти критические события максимально повлияли на процесс их становления как лидеров. Мы обозначили эти события общим термином горнило. В словарях значение данного слова определяется как «простейшая металлургическая печь, кузнечный горн», а также «то, что является средоточием трудностей, испытаний и т. п., требующих твердости, мужества и т. п.». В горниле в процессе закалки сталь приобретает новые свойства; так что мы считаем это удачной метафорой для обозначения тех обстоятельств, которые полностью преображают человека. Поскольку горнило оказывает такое радикальное воздействие, мы целиком посвятим данной теме главу 4. В качестве событий или отношений, выковывающих лидера, горнило занимает центральное положение в нашей модели (рис. 1.1). Горнила, из которых вышли наши лидеры, весьма разнообразны: тяжелое воспитание, восточные единоборства, альпинизм, поражение на выборах. Для кого-то горнило было позитивным, даже приятным опытом. Джефф Кейли, 21-летний специалист по видеоиграм, помнит, что его жизнь полностью изменилась во втором классе, когда на вечеринке по случаю дня рождения своего друга он смастерил из микроволновки волшебную шкатулку, надел цилиндр и поразил всех своих друзей чудесными фокусами. «Я сразу стал особенным», – говорит Кейли, вспоминая, как удивление и восторг товарищей наполнили его ощущением силы и превосходства.
Иногда в качестве горнила выступает трагедия. Майк Уоллес, один из первых тележурналистов, решился оставить престижную, хорошо оплачиваемую работу на местной телестудии и стал делать новостной слот для CBS после того, как в 1962 году его старший сын Питер, студент Йельского университета, разбился, упав со скалы в Греции. Уоллес нашел тело сына через две недели после случившегося. «Это перевернуло мою жизнь, – вспоминает Уоллес. – Я сказал: к черту! Брошу всё и буду заниматься только тем, что мне нравится».
Одно из самых суровых испытаний довелось пережить бизнесмену Сидни Риттенбергу. В 1949 году, в Китае, бывшие друзья из свиты Мао Цзэдуна обвинили его в шпионаже. Риттенберг провел в китайских тюрьмах 16 лет. Первый год он сидел в одиночке, в полной темноте; все остальные годы в его камере круглосуточно горел свет – и не было ни ночи, ни дня. Риттенберг вышел на свободу с непоколебимой уверенностью в том, что никакие профессиональные трудности уже не смогут сломить его.
Но горнило – не обязательно тяжелое испытание, хотя, по большей части, конечно, сложное. Вице-президент компании Motorola Лиз Олтман (34 года) не побывала в тюрьме. Но она совершенно преобразилась за год, проведенный в Японии, на одном из предприятий корпорации Sony. Лиз пришлось прокладывать себе дорогу в чуждом корпоративном мире, культура которого, разительно отличавшаяся от привычной для нее среды (особенно в том, что касается превосходства коллективного над индивидуальным), была одновременно шоковой терапией и вызовом для молодой американки. Мюриэл Зиберт, первая женщина, получившая место на нью-йоркской бирже, сформировалась как лидер в горниле Уолл-стрит 1950–1960-х годов, где власть мужчин была настолько непререкаемой, что Мюриэл не могла добиться должности биржевого брокера, пока в своем резюме не поменяла имя на бесполый инициал. Оказавшись в сугубо мужском мире Уолл-стрит, Зиберт сумела выстоять и победить. Она стала еще сильнее, еще более целеустремленной и твердо решила изменить статус-кво, в котором не было места женщине.
Вторая мировая война стала горнилом почти для всех лидеров старшего поколения: многие из них серьезно изменились в результате огромной ответственности, вызванной необходимостью вести людей в бой. Война стала поворотным пунктом еще и потому, что позволила многим осознать свои способность и стремление быть вожаком. Так, 89-летний Джон Гарднер, основатель Common Cause, считает, что его лидерские способности проявились благодаря жесткому тренингу в учебном центре морской пехоты США. «Некоторые качества, заложенные во мне, только и ждали того, чтобы жизнь вытянула их наружу», – говорит Гарднер со свойственным ему красноречием. Происходящее на поле боя и во время армейского обучения можно назвать неким обрядом перехода, инициации, которая меняет людей; их ценности и представления о мире после этого никогда уже не будут прежними. О масштабе и характере этой перемены можно судить по разговорам с многими ветеранами Вьетнама, которые скажут вам, что война была цветной, а жизнь до и после нее – черно-белой.
Отношения «наставник – ученик» являют собой еще один, весьма мощный, тип горнила. Важная роль наставничества стала едва ли не притчей во языцех в литературе по менеджменту. Однако, как будет понятно в главе 4, процесс наставничества, подобно другим формирующим факторам и событиям, предполагает такие важные ступени, как обучение, адаптация, трансформация, и проходит исключительно индивидуально, как в семье, так и в организации.
Возьмем, к примеру, Майкла Кляйна, молодого человека, который, будучи еще подростком, заработал миллионы, занимаясь недвижимостью в Южной Калифорнии. Как рассказал нам Кляйн, его наставником был его дед, Макс Кляйн, известный бизнесмен [11] . Кляйн-младший вспоминает, что ему было всего четыре или пять, когда дед предложил передать мальчику свой деловой опыт. Дед понимал, что его дети – отец Майкла и его тетка – не имели склонности к бизнесу. Он сказал маленькому Майклу: «Ты никогда не получишь от меня денег. Но я расскажу тебе всё, о чем ты захочешь узнать, и научу тебя всему, чему ты захочешь у меня научиться». На примере Кляйнов мы видим, что не только наставник может заниматься обучением, но и ученик способен преподавать уроки своему наставнику, открывать для него внутренний мир и способности нового поколения – и это, в свою очередь, позволит наставнику всё время учиться чему-то новому и успешнее справляться с неизбежными переменами.
11
Кляйн-старший был классическим американским предпринимателем своего времени. Он ушел из General Motors, оставив работу, которая его не устраивала, и основал собственное дело. Став владельцем компании по производству красок Palmer Paint Co в Детройте, Кляйн применил конвейерный метод, с которым познакомился в компании General Motors. Однако его основным вкладом стали энергия и творчество, которые высвободились после ухода из корпорации. Занявшись поиском новых рынков сбыта своей продукции, Кляйн сразу же почувствовал благоприятную возможность, когда руководитель отдела искусства Дэн Роббинс предложил наладить выпуск художественного конструктора, который позволил бы любителям создавать вполне профессиональные полотна. Роббинс позаимствовал эту идею у Леонардо да Винчи. Художник разбивал свои картины на области и нумеровал их, а его ученики знали, каким цветом какую область красить. Кляйн принял важное решение: отказаться от абстрактных моделей, предложенных Роббинсом, в пользу пейзажей, изображений животных и других картинок, которые нравились клиентам из процветающих американских предместий. Художественный конструктор стал легендой американской культуры.
Независимо от того, какую форму принимает горнило – форму ученичества, тяжелого испытания или некой комбинации того и другого, – мы решили считать этот формирующий опыт чем-то вроде путешествия героев мифов от Одиссея до Эрин Брокович, – путешествия, которое выступает основой всего сюжета. Это одновременно и шанс, и испытание. Это тот определяющий момент, когда высвобождаются способности, принимаются судьбоносные решения и приходит понимание определенных вещей. Благодаря этим событиям человек постигает себя. Да, такой опыт может разрушить человека. Но те, кто выходит из подобных испытаний с осознанием своих дарований и жизненных целей, с готовностью пользуются представившимся шансом и самостоятельно строят свое будущее. Неважно, был формирующий опыт мучительным или приятным, – он воспринимается как поворотный пункт, который направляет человека в нужном направлении.
Найти смысл в опыте горнила
Лидеры извлекают пользу из тех событий и отношений, которые опустошают не-лидеров. Даже под градом проблем и неприятностей лидеры не признают себя побежденными и не опускают рук. Они анализируют события, которые выбивают из колеи менее умелых и удачливых, и находят в них что-то полезное для себя, иногда вырабатывая план действий.
Яркий пример такой позиции – история Вернона И. Джордана, пионера борьбы за гражданские права негров в США и советника президента. В своей автобиографической книге «Вернон умеет читать!» (Vernon Can Read! 2001), Джордан рассказывает о насмешках и унижениях, которым он подвергся в молодости со стороны своего работодателя, Роберта Мэддокса [12] . Джордан прислуживал этому расистски настроенному бывшему мэру Атланты за столом и был его шофером. При каждом удобном случае Мэддокс с насмешкой провозглашал: «Вернон умеет читать!» – словно грамотность молодого негра была диковинкой. Более слабого человека такие оскорбления могли бы сломить. Но Джордан по-своему отреагировал на издевки Мэддокса. Он не озлобился, а стал сильнее. Глядя на Мэддокса в зеркало заднего вида, он видел не влиятельного представителя правящего класса Джорджии, а безнадежный анахронизм уходящего времени, впадающий в ярость от сознания неизбежного конца. Джордан пишет: «Я не имел в виду время его земной жизни. Я считал, что время, породившее его, истекало. Эти полунасмешливые, полусерьезные замечания о моем образовании были предсмертной агонией его культуры. Когда он видел, что я строю такую жизнь, которая в чем-то сделает меня человеком, соответствующим его собственным представлениям о том, что такое человек, он совершенно выходил из себя» [13] . Семья, где Джордан был слугой, стала горнилом, в котором, осознанно или нет, он наполнил жестокость Мэддокса спасительным смыслом. Так рождаются лидеры.
12
Vernon E. Jordan. Vernon Can Read! A Memoir. – New York: Public Affairs Press, 2001.
13
Ibid.
Нельсон Мандела использовал силу воли и воображение, чтобы нейтрализовать попытки тюремщиков лишить его человеческого достоинства. «Если бы я не сидел в тюрьме, – сказал он в своем интервью Опре Уинфри в 2001 году, – я не смог бы решить самой сложной задачи своей жизни – изменить себя». Фигурально говоря, Мандела сумел сделать хороший лимонад из самого горького лимона. Он видел себя не пассивной жертвой, лишенной свободы по чьей-то злой воле, а человеком, который «прошел тюрьму». Вместо того чтобы поддаться своим тюремщикам и позволить им издеваться над собой, Мандела стал героем, который вдохновлял миллионы людей в Африке и во всем мире, ключевой фигурой в свержении режима апартеида и создании новой, многонациональной Южной Африки. Для Манделы горнилом служили и внешние обстоятельства, и тот смысл, который он сумел в них вложить.
Многие книги по лидерству фокусируются на чертах характера или привычках лидера. В действительности каждый индивид обладает уникальным набором как достоинств, так и недостатков, с которыми он неизбежно должен считаться. Бедность или какой-либо физический недостаток (как, например, подростковые угри у Майка Уоллеса), этническая или расовая дискриминация (архитектор Фрэнк Гери был настолько обеспокоен нарастающей волной антисемитизма, что перед рождением своего первого ребенка избавился от фамилии Гольдберг), – каждому будущему лидеру сопутствуют какие-либо трудности, потенциальная преграда на пути к успеху. Вундеркинд Элизабет Као, исполнительный директор Ford Motor Company, удачно охарактеризовала этот момент; она сказала: «Каждый должен взять свой барьер». Одно из ключевых различий между лидерами и не-лидерами, таким образом, именно в том и состоит, что лидеры способны заставить работать на себя даже негативные явления. Более того: им нравится преодолевать трудности.