Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны
Шрифт:
Уоррен Беннис. То, что я в конце концов написал книгу о вундеркиндах и ветеранах, вряд ли станет для кого-то неожиданностью – в своих книгах я всегда позволял себе опираться на личный опыт, чего никогда не скрывал.
В молодости я не считал себя вундеркиндом. В те годы это слово отнюдь не означало умного, профессионального, компетентного молодого человека, похожего на Билла Гейтса. В действительности я как раз и был вундеркиндом в означенном смысле – хотя и не осознавал этого. Сегодня же (по крайней мере, в глазах окружающих) я – полноправный ветеран, родившийся в 1925 году и закаленный на полях сражений Второй мировой войны, которая почти стала легендой. Я избавлю читателя от пространных стариковских откровений о том, что все мы в душе остаемся шестнадцатилетними и в один прекрасный день удивляемся: что за седовласый
Лучше я расскажу о том, как появилась книга, которую вы сейчас держите в руках.
Несколько лет назад Ричард Сол Вурман, гуру информационного общества и «сводник» интеллектуалов, позвонил мне с предложением выступить на одной из его ежегодных конференций по TED (аббр. от англ. technology, entertainment, design – технологии, развлечения и дизайн). Каждый год Ричард собирает две группы людей: первая состоит из тех, кого он считает интересными, а вторая, более многочисленная, – из желающих пообщаться с первыми и готовых за это заплатить. Конференция длится три дня, в продолжение которых все занимаются тем, что наблюдают друг за другом, строят прогнозы, обмениваются идеями, хвастаются и сплетничают. «В этом году, Уоррен, – сказал мне Ричард, – мы приглашаем выступить на конференции только лиц старше семидесяти и моложе тридцати лет». Стало понятно: Ричард, как обычно, что-то затеял.
Проект вырос вокруг идеи, которая состояла в том, что в любой дискуссии вундеркинды и ветераны могут поделиться очень разным, но чрезвычайно важным опытом, потому что каждое поколение в отдельности знает то, что полезно знать всем.
Притягательность проекта в значительной мере определялась для меня возможностью глубже понять менталитет вундеркиндов – поколения, рожденного около 1970 года (плюс-минус несколько лет) и почти на десятилетие ставшего объектом пристального внимания СМИ – особенно бизнес-изданий. Для меня никогда не было радости большей, нежели узнавать что-то новое. К тому же я чувствовал, что в моем понимании взглядов и ценностей вундеркиндов и их младших братьев и сестер (первого поколения, которое мы с Бобом характеризуем как выросшее в виртуальном, визуальном и цифровом режимах) существуют значительные пробелы.
Недостаток понимания движущих сил и мотивов, руководящих молодежью, особенно остро ощущался в университетских аудиториях. Вот пример. Несколько лет мы вместе с президентом Университета Южной Калифорнии Стивом Сэмплом вели курс для будущих лидеров. Каждый год мы приглашали Майкла Дукакиса выступить перед студентами. Любому американцу старше тридцати известно, что Дукакис был кандидатом от демократов на президентских выборах 1988 года и губернатором штата Массачусетс. Однако студенты, весьма эрудированные в других областях, совершенно безучастно реагировали на наше возбуждение по поводу предстоящего выступления Майка. Даже те немногие, кому было знакомо имя Дукакиса, узнали о нем из старой телевизионной пародии на неудачное предвыборное выступление, когда он произнес речь, стоя на танке.
Я знаю, что большинство наших студентов, какими бы умными и образованными они ни были, относятся к Вьетнаму, Уотергейту и другим знаменательным событиям последних 40 лет как к истории далекой, если не древней. Но я всё равно испытываю легкое потрясение от того, что очень многие даже не слышали о Майкле Дукакисе, который баллотировался на пост президента, как мне кажется, совсем недавно.
Я хотел проникнуть в умы вундеркиндов и ознакомиться с их опытом, но мне хотелось больше узнать и о своих сверстниках-ветеранах. Изучая лидерство, я всегда интересовался не только теми, кто вышел в лидеры, но и теми, кому это не удалось. Талантливые личности, которые «застряли», не сумев реализовать своих дарований, были часто столь же многообещающими, как великие лидеры. Загубленный талант и озлобленность, часто возникающая у таких людей, – одно из самых печальных и поучительных явлений. Тематикой личностного развития я интересовался и прежде того, как занялся изучением лидерства. Моя первая научная работа, опубликованная в 1956 году, была посвящена развитию группы.
В 1964 году я писал о развитии организаций с точки зрения зависимости между здоровым индивидом и здоровой организацией. Рост и изменения были главными темами моей профессиональной деятельности.
Иными словами, нет ничего странного в том, что в последние годы меня всё больше интересует вопрос: почему одни превращаются в стариков, а другие сохраняют качества, присущие молодым? Все мы знаем людей, которые в свои семьдесят лет вдруг начинают выглядеть и вести себя по-стариковски в самом плохом смысле этого слова. Но ведь есть и другие – те, кому удается оставаться молодыми несмотря на возраст. В какой-то мере, конечно, такая разница генетически обусловлена. Но дело не только в этом. Существует некое качество, дающее, например, музыканту Рудольфу Серкину смелость в восемьдесят лет освоить новый, современный репертуар – при том, что он запросто мог бы до конца жизни исполнять традиционную народную музыку. Или 76-летний кинорежиссер Роберт Олтман, который находится в постоянном поиске, что видно из его фильмов – таких, например, как вышедший в 2001 году «Госфорд-парк» (Gosford Park). Люди, подобные Серкину и Олтману, или танцовщице Марте Грэм, изгнанной собственной труппой, но нашедшей себя в новом качестве лектора-исполнителя, или Уинстону Черчиллю, который, по словам одного из биографов, шел по жизни не оглядываясь, пока ему не исполнилось шестьдесят шесть, обладают неким секретом, который пригодился бы каждому из нас. Они доказывают, к нашей радости, что преклонный возраст – вовсе не препятствие для активной жизни.
Позже, на очередной конференции TED, я встретил своего старого друга Фила Слэйтера, талантливого социолога и писателя. Рассказывая ему о проекте «Вундеркинды и ветераны», я взволнованно говорил о нескольких великих ветеранах, у которых брал интервью, и о той едва ли не магической способности излучать энергию и магнетизм, которой они обладали. «Неотения, – сказал Фил. – Это называется неотенией [3] ». Мне нужны были пояснения, и через некоторое время Фил прислал по электронной почте письмо, содержащее его автобиографию.
3
Неотения (от греч. – юный, – растягиваю, удлиняю) – «задержка онтогенеза у некоторых видов организмов с приобретением способности к половому размножению на стадии, предшествующей взрослому состоянию». См.: Биологический энциклопедический словарь / Гл. ред. М. С. Гиляров. – М.: Советская Энциклопедия, 1989. – С. 402. В книге понятие употребляется в переносном смысле, что видно далее по тексту. – Примеч. ред.
«Я часто чувствую себя в изоляции, – писал он, – потому что многие из тех, кого я знаю, так или иначе „устроились“. Мир для них застыл, закрылся и уже не дает того ощущения больших возможностей, которое было в детстве у многих из нас. Понятие „неотения“ я упомянул в том смысле, что некоторые из нас не утратили чувства богатства возможностей и сохранили способность удивляться. Я не знаю точно, что за ним стоит или почему так происходит, но я наблюдаю означенное качество у многих успешных людей (вот почему, кстати, с ними намного интереснее обсуждать самые разные идеи, чем с учеными), и это очень много для меня значит».
Неотении, понятой в этом смысле, посвящена значительная часть нашей книги.
Осенью 1999 года я оказался в Лондоне и как-то раз обедал с Томом Давенпортом, писателем и партнером Accenture. Том был со своим коллегой, Бобом Томасом. Социолог, некогда преподаватель Массачусетского технологического института, Боб серьезно интересовался тем, какое влияние на характер лидерства оказывает историческая эпоха. Было очевидно, что наши интересы пересекаются, что мы двигаемся в одном направлении, и я сразу понял, какая он для меня находка и насколько плодотворно мы сможем сотрудничать. Боб постоянно задавал новый ход моим размышлениям, и мы черпали в нашем общении такие идеи, к которым никогда бы не пришли, работая поодиночке. Он оказался первоклассным интеллектуальным спарринг-партнером и человеком щедрой души. Должен сознаться, что не смогу теперь сказать с уверенностью (думаю, что и Боб тоже), какая из изложенных здесь идей кому из нас принадлежит.
Как это бывает с лучшими проектами, «Ветераны и вундеркинды» оказались еще интереснее, чем мы предполагали. На страницах этой книги вам откроется всё то, что открывалось нам, но предварительно я должен кое-что уточнить.
Довольно скоро стало ясно: мы изучаем не только каким образом людям удается всю жизнь оставаться лидерами, но и как они сами одно десятилетие за другим учатся успешной жизни. Чем больше мы беседовали с нашими вундеркиндами и ветеранами, тем понятнее становилось, что речь идет не просто о развитии лидера, но о развитии личности вообще. На каком-то этапе мы осознали, что между двумя этими процессами существует связь, а факторы, делающие индивида великим лидером, делают его также успешным, полноценным человеком.