Купить того, кто продает. Как добиться от менеджеров по продажам стабильного результата
Шрифт:
Важно, чтобы у человека с самого начала был ресурс для такого развития.
А ресурсы требуются самые разные. Недостаточно быть просто милым приятным человеком. Нередко самые крутые профессионалы обладают очень даже нелегким характером. С некоторыми кандидатами, которые выглядят не очень презентабельно, но голос и речь у них поставлены, мы проводим собеседование так, что рекрутер собеседника не видит и
оценивает его лишь по тем параметрам, которые пригодятся ему в будущей работе.
Работа его, например, не будет связана со встречами, а только со звонками. Почему бы не попробовать? С другой стороны, имеет значение, как сами кандидаты готовятся к собеседованиям. Иной сидит в трусах и в майке, над головой горит лампа, ничего не видать. Так что в деле приема персонала
Определитесь с типом вашей организации
Нужно понять, на каком этапе развития находится ваша собственная компания. Есть известная бостонская модель, которая выделяет четыре типа компаний в зависимости от доли рынка и роста спроса на ее продукцию. Те, у кого оба параметра имеют высокие значения, называются «Звезды». Звезды приносят высокий доход, но требуют инвестиций для обеспечения дальнейшего роста продаж. Компании с высокой долей рынка, но низким ростом выручки называются «Дойные коровы». Они обеспечивают хороший доход и не требуют инвестиций. «Темными лошадками» в этой типологии называют компании с низкой долей рынка, но высокими темпами роста. Они требуют дальнейшего изучения, у них есть шанс стать «Звездами». Но если они его не используют, то превратятся в «Собак» – с низкой долей рынка и низкими темпами роста. Надо бы прежде чем нанимать персонал, со своей компанией определиться: вы ближе к «Собакам» или к «Звездам»?
А какой у вас стиль управления?
Следующий момент, с которым стоит определиться – стиль управления. Какой он у вас? Открою небольшой секрет: даже если вы считаете, что нет у вас никакого стиля, он все равно у вас есть. Просто вы его не осознаете, а надо бы. В иную компанию придешь – и там всерьез утверждают, что никакой корпоративной культуры у них нет. Но
культура существует объективно всегда,
только иногда ее сознательно взращивают и ею управляют, а иногда пускают дело на самотек, и она вырастает, как дикая яблонька, хотя могла бы давать отличные плоды. Так и со стилем – рано или поздно придется честно ответить себе: я требователен или мягок, последователен или мечусь из крайности в крайность, вовлечен в процессы компании или предпочитаю оставаться немного в стороне? Последний вопрос особо актуален для собственников, которые хотели бы от своего бизнеса отстраниться, но продолжают играть в игру ручного управления.
Элементы управленческого стиля
Управленческий стиль складывается из нескольких элементов. Прежде всего это
личные качества самого руководителя, начиная с наследственных свойств ума, характера и заканчивая иерархией ценностей и жизненными приоритетами.
Все это множится (именно множится, а не складывается) на управленческий опыт.
Бытует мнение, что в принципе теоретических знаний достаточно, мол, все ситуации описаны в учебниках и книгах по управлению. Но это иллюзия, поскольку жизнь, как мы уже говорили не раз, непредсказуема, а человек склонен совершать самые неожиданные поступки. Иной раз просто диву даешься от того, что людям в головы приходит. Поэтому опыт никакими книгами не заменишь. Как писал великий Гете:
«Суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеленеет». Опыт сильно влияет на ваши врожденные и приобретенные качества. Я, например, с годами все меньше проявляю к сотрудникам так называемое «человеческое» отношение. Обычно под этим подразумевается некое попустительство, свобода нарушать оговоренные правила. Руководитель, слишком увлекающийся индивидуальным подходом, склонен просто-напросто закрывать глаза на некоторые ситуации и поступки подчиненных. Считаю, это только плодит проблемы. Ведь если вы «пошли навстречу» одному, остальные пятьдесят тоже затребуют поблажек. Поэтому лучше раз отказать, чем навешивать на себя лишние обязательства. Мало того, если вы проявили эту самую человечность, подразумевается, что человек перед вами в неоплатном долгу, и он, на самом деле, никогда этот долг не выплатит, ваши ожидания по этому поводу приведут вас лишь к печали, а то и к обидам. Как известно, лучший способ избежать разочарования – не быть очарованным.
А если уж идете на уступки,
Такой опыт делает из обычного «человечного человека» нормального, эффективного управленца.
Итак, перемножаем личные качества на управленческий опыт и добавляем
еще один сомножитель – описанные выше инструменты: контроль, дистанцию, коммуникации и прочие.
Набор этот у каждого, конечно, свой: один делает ставки на контроль, другой держит дистанцию – в общем, чем больше у вас инструментов, тем лучше. Все вместе они и образуют ваш неповторимый управленческий стиль. Нередко слышу слово «харизма», но, честно скажу, я не сторонница идеи неких выдающихся талантов. Считаю, у настоящего управленца должна быть четкая иерархия ценностей, понимание целей, мотивация, план действий. Он анализирует свой опыт, не наступает дважды на грабли, корректирует свое управленческое поведение. Я бы не назвала это харизмой – обыкновенный профессионализм.
А вот на что бы обратила внимание, так это на дисциплину руководителя. Она подразумевает, что человек имеет силу воли, достаточную для саморазвития, включая собственное обучение, управление своими словами и поступками. Такой руководитель готов к критике и самокритике, он требовательно к себе относится и буквально заставляет себя двигаться дальше. Здесь, как это часто бывает, есть еще немало стереотипов, например, гендерных. Помню, был у меня сотрудник, вполне лояльный, который вечерами заходил на сайт «Проза.ру» и писал критические тексты по поводу женщин-руководителей. Это было довольно смешно, поскольку быстро вскрылось и плохо согласовывалось с его поведением на работе. С тех пор спрашиваю на собеседовании, готов ли кандидат подчиняться моим указаниям, не противоречит ли это его представлениям о предназначении мужчины и женщины. Мое мнение – что пол в данном случае значения не имеет,
все дело в профессиональных качествах руководителя, если угодно, масштабе его личности.
Так что обращаюсь ко всем женщинам предпринимателям и руководителям: ничего не бойтесь, в деле управления нет ничего, с чем вы бы не справились. Да, конечно, существуют отличия между мужской и женской психикой. Мне в свое время, в первые годы занятий бизнесом, понадобилась помощь психолога, потому что заметила: проецирую свои личные взгляды на сотрудников, бегаю по пресловутому треугольнику Карпмана, меняя роли жертвы, контролера и спасателя.
Замените Карпмана на Белбина
Конечно, в этом ничего хорошего нет. Поэтому рекомендую сменить Карпмана на Белбина и определить, какая из ролей в команде вам ближе всего. Напомню, всего их восемь, от исполнителя до доводчика, включая генератора идей, коллективиста, председателя и прочих. Подробности можно посмотреть по ссылке.
Тест Р. М. Белбина
Чем больше вы о себе знаете, тем проще выработать собственный управленческий стиль.
Хорошо, если ваши сотрудники способствуют вашему развитию.
А то ведь бывает, что вокруг вас собрались лентяи, среди которых вы – самый главный лентяй. Они от вас ничего не требуют, вы – от них. Ваши управленческие мышцы дрябнут, особенно если дела идут ни шатко ни валко, но всех все устраивает. Такое положение вещей может длиться годами, если раньше контора не развалится. Поэтому сам по себе управленческий опыт мало что говорит, важно, какой управленческий стиль был за это время сформирован. Можно двадцать лет руководить и ничему не научиться. А у меня был сотрудник, по паспорту – парню 24 года, а начинаешь разговаривать – перед тобой взрослый мужчина, который не только говорит, но и поступает как умудренный опытом человек. Конечно, в маленьких компаниях меньше разнообразия управленческих ситуаций, в крупных – больше, там просто постоянно происходят истории, требующие понимания и принятия решений.