Лидерство, основанное на принципах

Кови Стивен Р.

По своему опыту я знаю, что если у вас нет корпоративной конституции, которой подчинено все остальное, то наверняка возникнут остальные шесть хронических проблем.

Чтобы быть эффективным, ваше заявление о миссии должно учитывать четыре типа фундаментальных человеческих потребностей: экономические (деньги), социальные (взаимоотношения), психологические (рост и развитие) и духовные (вклад). В большинстве случаев заявления о миссии учитывают не все из них. Чаще всего упускается психологическая потребность людей в самосовершенствовании. В некоторых случаях не формулируются идеи взаимоотношений в духе «выиграл/выиграл», справедливости в оплате труда, приверженности компании системе принципов или ценностей, служения

обществу, в том числе сотрудникам и собственникам, клиентам и поставщикам.

Эта первая хроническая проблема подобна невидимой части айсберга. Если у компании есть какая-то заявленная «миссия», проблема не очевидна: администрация может не знать, что далеко не все ее разделяют. Но именно отсутствие общего видения и ценностей лежит в основе почти всех других проблем.

Проблема 2. Отсутствие четкой стратегии: либо она недостаточно разработана, либо неэффективно выражена и/или не отвечает желаниям и потребностям людей и существующим реалиям.

В современном мире изменения происходят так стремительно, что «дорожные карты» становятся бесполезными, поэтому стратегическое мышление необходимо переключить с карт на компас. Людям просто необходим компас, настроенный на конституцию организации (заявление о миссии, где сформулированы принципы и ценности), чтобы можно было гибко приспосабливаться к меняющейся обстановке.

Старая модель стратегического планирования обозначала цели (куда мы идем), пути (как туда добраться) и средства (как организовать необходимые ресурсы). Новая модель предполагает использование компаса и системы принципов и ценностей для создания путей достижения целей. Большинство организаций в настоящее время склонны экстраполировать существующие тенденции в будущее и называть это стратегическим планированием. Руководители этих организаций не задаются вопросами: «Куда мы хотим добраться через пять лет?» или «Какого рода организацию мы хотим иметь?» Вместо этого они ведут себя реактивно по отношению к внешней среде, по отношению к тенденциям в рамках которых они оперируют. Поэтому их планы учитывают существующие тенденции, но не отражают их видения. В других организациях идут на поводу миссии и ценностей, и стратегия не отражает существующих течений.

Хорошее стратегическое планирование должно отражать и видение, и существующую ситуацию. Приложите все усилия к тому, чтобы ваш стратегический маршрут следовал из вашего заявления о миссии и отражал видение и ценности, но учитывал также и внешние реалии и тенденции, так чтобы ваши продукты и услуги отвечали требованиям сегодняшнего дня. Достичь этого равновесия и поддерживать его трудно. Здесь необходима высочайшая осмотрительность и мудрость. С точки зрения существующих тенденций нужен некий социальный радар. А с точки зрения системы ценностей – приверженность и совесть. Если вы не имеете глубоко укоренившейся в сердце вашей организации системы ценностей, вам будет недоставать внутренних источников чувства безопасности, и вы начнете искать их вовне. Вы начнете метаться, и вам придется играть по чужим правилам.

Проблема 3. Недостаточная согласованность между структурой и общими ценностями, между видением и системами. Структура и системы организации не способствуют стратегическому развитию.

Проблема согласованности актуальна повсюду. Спросите себя: «Является ли наше заявление о миссии нашей конституцией, высшим законом для всех? Всякий ли человек, приходящий в организацию, присягает этой конституции? Всякая ли программа, система, даже структура нашей организации подчинены этой конституции?» Если вы отвечаете «Нет», а обычно так и бывает, – у вас есть проблема согласованности.

Если в вашей организации нет

общей системы ценностей, то нет и внутренних источников безопасности. Где в таком случае вы искать чувство защищенности? В жестких системах и структурах. Почему? Потому что они гарантируют предсказуемость, уверенность в том, что солнце завтра взойдет. Имея прочные и жесткие системы и структуру, вы обладаете чувством предсказуемости. Но при этом у вас остается мало свободы для адаптации к меняющейся обстановке – и это может погубить вас; доказательство тому – многие американские компании и целые отрасли экономики.

Во многих американских компаниях количество единиц, подконтрольных одному начальнику, шесть-семь, от силы десять. И вдруг оказывается, что конкуренция требует более высокой нормы управляемости (один к пятидесяти) и совершенно иной структуры издержек. Они понимают, что им необходима реструктуризация, в противном случае конкурировать невозможно. Однако многие компании сохраняют прежнюю структуру, просто потому что «здесь так принято». Другие компании видят единственный выход в сокращении штатов, ведь рынок требует от них упрощения структуры и систем. А это вызывает большой переполох: люди боятся увольнений. Они ищут новую структуру, продолжая упорно держаться за старую.

Многие руководители говорят, что ценят капитализм, но на самом деле они поощряют феодализм. Они называют себя сторонниками демократии, но вознаграждают автократию. Они говорят, что ценят открытость и гласность, но своим поведением содействуют недомолвкам и интригам.

Острыми симптомами этой хронической проблемы являются межличностные конфликты и борьба за влияние между отделами. Попытки прибегнуть к быстродействующим косметическим решениям – новым программам переподготовки или обучения коммуникационным навыкам – в отсутствие доверия обречены на провал. Некоторые руководители пытаются реорганизовать систему оплаты труда, чтобы укрепить мотивацию работников. Но подчиненные при этом чувствуют себя обманутыми, потому что менеджмент свято блюдет свои интересы, и никто не знает, чего ожидать завтра. Новая система вознаграждения может вынуждать людей повышать производительность, соперничая друг с другом, даже если провозглашаются такие ценности, как работа в команде и сотрудничество.

Проблема 4. Неверный стиль: философия менеджмента противоречит или не вполне соответствует общему видению и ценностям, или непоследовательно воплощает видение и ценности, сформулированные в заявлении о миссии.

Эта хроническая проблема в некотором смысле даже более фундаментальна, чем предыдущие три, – ведь обычно стиль формируется под влиянием прошлого опыта, прежних учителей – будь то в семье, в школе или в биз-несе. Воспитание оказывает мощное воздействие на наш стиль, поскольку наша эмоциональная и психологическая потребность в признании особенно велика, когда высока наша зависимость. Нравится нам это или нет, но авторитарный, даже деспотичный отец может быть единственным человеком, обеспечивающим наше выживание, так что его стиль становится нашим стилем.

Когда мы сталкиваемся со стилем, существенно отличающимся от нашего, например оскорбительным или конфронтационным, мы можем испытать шок. Мой восьмилетний сын Джошуа был совершенно потрясен, услышав в новостях, что мальчика одного с ним возраста бросили родители. Он не мог прийти в себя два дня, спрашивая: «Как такое может быть?» Он даже предположить не мог, что такое бывает, – настолько это было ему незнакомо.

Когда человек оказывается в новой обстановке с новой системой ценностей, не соответствующей его стилю, он должен буквально переродиться. Он должен максимально глубоко проникнуть в новую для него систему ценностей, чтобы она его перепрограммировала и стала новой конституцией его личной жизни.