Ломая стереотипы
Шрифт:
Возможно изменение позиции целой товарной категории. Например, когда джинсы стали повседневной одеждой, новый статус получила и обувь. Сегодня торговые марки обуви отражают индивидуальность подростков так же, как раньше это делали джинсы. Это ясно демонстрируют, с одной стороны, «Nike», «Reebok» и «Adidas», с другой – «Puma», «Keds» и «Converse». Все эти марки изображают и позиционируют себя по-разному. Они принимают новые позиции, порывая с прошлым.
Рынки кажутся неизменными, так сказать жесткими, только до тех пор, пока какая-нибудь марка или компания ни дерзнет сломать существующий порядок вещей. Остальным приходится догонять ее. Часто в результате любого рода нарушения непрерывности – будь то прорыв, расширение или изменение положения –
Одной американской компании удалось сделать основой нарушения непрерывности другое нарушение непрерывности.
Прорыв. Технологический: Canon, Sony
Нетехнологический: Boddington, Danone
Расширение. Сервисные компании: Nordstrom, Tesco
Несервисные компании: Starbucks, Ben Of Jerry's
Позиция. Изнутри вовне: The Gap, Saturn
Извне внутрь: Toys «Я» Us, Oshkosh
Это компания Bane One. Она первой совершила прорыв в банковском деле, разработав карту «BankAmericard» – сегодня всемирно известную «VISA». Затем непрерывность была нарушена посредством расширения, когда появились первые банкоматы и в супермаркетах были открыты маленькие, удобные филиалы банка. Имея беспрецедентную историю инноваций, Вапс One был вправе рассматривать себя не просто в качестве банка, а как торговую марку. Bane One всегда отличался от других банков. Его позиция отражена в лозунге «Чего бы это ни стоило», который мог бы стать девизом всех компаний и марок.
Для того чтобы нарушить непрерывность, вы должны приветствовать перемены. Хотя многие утверждают, будто их действия продиктованы необходимостью перемен, в действительности они только на словах выступают сторонниками изменений. И в общем действуют вразрез со своими заявлениями. Как сказал Стейнбек: «Природой заложено, что человек, становясь старше, защищается от перемен, особенно от перемен к лучшему».
Специалисты по маркетингу к смельчакам не относятся. Со временем они сами для себя создают препятствия. У них формируется способ мышления, который не допускает стремления к переменам и не позволяет свернуть с проторенной дороги.
Я могу перечислить несколько препятствий, мешающих освободить воображение. Во-первых, это страх каннибализма.
Часто компании не извлекают выгод из новых технологий, ими же разработанных. Дескать, технологическое изменение пагубно отразится на существующих торговых марках. Такое же отношение наблюдается ко многим новым идеям, которые потенциально могут нарушить статус-кво. Это негласное убеждение часто настолько сильно, что компании добровольно подвергают себя риску, ведь какой-то реальный конкурент может воспользоваться такой же идеей или собственной новой идеей. Они очень боятся нарушить плавное течение жизни своей марки. Они не понимают, почему, к примеру, компания Gillette поступает так уже долгие годы: постоянно внедряет новинки, которые конкурируют с ее же товарами. Отказываясь конкурировать со своей маркой, вы в конце концов перестанете развиваться. Внедрение конкурента для вашей марки не истощит ваши силы; такого не бывает.
Другой помехой является так называемое излишнее поклонение перед потребителем. «Ориентация на потребителя» стала лозунгом многих американских компаний. Как следствие, многие дезориентированы, считая, что хорошее знание и понимание потребителя является ключом к успеху. Но это не всегда верно; во всем надо знать меру. Прежде всего потребитель не может представлять будущее лучше других. По мнению
Пожалуй, самый серьезный барьер на пути изменений – это наша одержимость созданием устойчивого преимущества. Когда торговая марка имеет свою клиентуру, когда у нее есть конкретное преимущество, выраженное в определенной доле рынка, ее стремление к самосохранению естественно. Ее владельцы думают, как бы сохранить долю рынка, и надеются, что конкурентоспособность ее не пострадает. На языке маркетинга рассуждения в таком ключе называют определением рыночного приоритета.
В книге «Гиперконкуренция» Ричард д'Авени {Richard d'Ave-ni, «Hypercompetition») клеймит позицию тех, кто думает, что может бесконечно опираться на однажды приобретенное преимущество. По его мнению, эти люди разрушают способность своих компаний к новаторству. «Гиперконкуренция требует коренного сдвига центра стратегии, - заявляет он. – Вместо того чтобы искать устойчивое преимущество, сегодня в условиях гиперконкуренции стратегию следует фокусировать на создании ряда временных преимущества. Эта необходимость всегда быть на шаг впереди других существует не только на технологических рынках. Попытки гарантировать стабильность и равновесие одинаково тщетны в разных секторах: пищевых продуктов, потребительских товаров длительного пользования, финансовых услуг и т. д. Вследствие ускорения изменений желание поддерживать статус-кво стало спорным. Стало анахронизмом.
Мы назвали только несколько общих убеждений, заставляющих нас действовать осторожно. Они существуют у каждого из нас и питаются страхом перед будущим. Есть и другие. Вместе они отражают усиление единообразия мышления, которое, в свою очередь, мешает инновациям и ослабляет способность идти на риск.
Чтобы возродить эту способность, риск следует рассматривать как катализатор изменения. В одной из своих книг Том Питере цитирует Стива Росса (Steve Ross), который сказал, что «людей увольняют за то, что они не ошибаются^. Очень хорошее замечание. Способность рисковать предполагает осознание возможной неудачи. Это именно та свобода, которая может сделать из любого человека предпринимателя.
Вот почему глава компании должен поощрять людей быть более энергичными, раскрепостить воображение, иметь мужество совершить прыжок в неизвестное и нарушать непрерывность. Предприниматель - это просто тот, кто более отважен, чем другие. Тот, кому нравится стимулировать перемены.
В книге «Мастера маркетинга: секреты лучших компаний Америки» («Marketing Masters: Secrets of America's Best Companies») проблему изменения исследуют четверо профессоров американских университетов. Во всех преуспевающих компаниях они находят нечто общее: «В этих компаниях изменение рассматривается как союзник, сила, которую надо не бояться, а приветствовать и использовать». В The Body Shop, Starbucks, Microsoft, Bames amp; Noble, Fox Television знают, что недостаточно просто адаптироваться к внешним изменениям. Эти фирмы сами создают изменения на своих рынках. Они пишут новые правила конкурентной борьбы. Они понимают, что изменение – это двигатель роста.