Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе
Шрифт:
Понимание сегментации служащих позволяет компаниям создать для своего целевого сегмента особые впечатления. Также компаниям легче отсеять неподходящих работников, которые, вероятнее всего, не примут местные корпоративные ценности и только испортят особые впечатления для подходящих сотрудников. В маркетинге 3.0 особые впечатления должны быть совместными, культурными и творческими.
Компаниям следует нанимать служащих из тех сегментов, которых удовлетворят ее корпоративные ценности. Рисковая фирма, где высоко ценят творческий подход, подойдет людям из сегмента риска и вознаграждения (или «большой риск – большая награда»). Компании с культурными ценностями, обеспечивающие своими продуктами бедняков, окажутся привлекательным местом работы для представителей сегмента глубокого наследия (или спасителей мира). Сегмент индивидуальной компетенции и командного успеха станет целевым для организаций, исповедующих ценности сотрудничества. Такая компания предложит своему персоналу возможность работать совместно с людьми из
Уполномочить служащих на проведение перемен
Китайская пословица учит нас: «Скажи мне, и я забуду; покажи мне, и я, возможно, запомню; привлеки меня, и я пойму». Это готовое правило для расширения полномочий служащих. Людям нужно, чтобы их привлекали к делам компании, но не как статистов, а как партнеров с определенными полномочиями. Ведь их жизнь изменилась под влиянием корпоративных ценностей. И теперь их очередь менять жизнь других людей. Компания должна предоставить своим служащим возможность оставить свой след.
Расширение полномочий сотрудников принимает разные формы. Чаще всего речь идет о волонтерской работе. В статье «Важная волонтерская работа» Грег Хиллс и Адеб Махмуд утверждают, что волонтерство дает значительные результаты в тех случаях, когда ресурсы компании направлены на достижение стратегической цели [103] . А Розабет Кантер в книге «Суперкорпорация» рассмотрела пример IBM [104] . Когда в декабре 2004 года Азия пострадала от цунами и землетрясения, служащие этой компании вышли с инновационным предложением, призванным помочь жертвам стихии. Хотя IBM, когда запускала эту инициативу, не имела никакого коммерческого интереса, впоследствии инновация принесла финансовую выгоду. По определению Р. Кантер, суперкорпорация – это авангардная организация, включившая в свои коммерческие подходы высокие общественные цели. Работая на достижение этих целей, компания одновременно реализует стратегические перемены. Масштабная волонтерская работа – это один из способов стать суперкорпорацией.
103
Hills G., Mahmud A. Volunteering for Impact: Best Practices in International Corporate Volunteering // FSG Social Impact Advisor, 2007, September.
104
Kanter R. М. SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and Social Good. – New York: Random House, 2009.
Еще одна форма расширения полномочий служащих – новаторство. IDEO известна разработкой нескольких образчиков лучшего в мире дизайна продуктов. Чтобы добиться этого, компания, по словам ее основателя Дэвида Келли, поднялась по пирамиде Маслоу и предложила ориентированный на человека дизайн. IDEO создает продукты, в которых воплощены старания и личность их авторов. Компания поручает очередной проект многопрофильной команде в составе маркетолога, психолога, врача, антрополога, экономиста и других специалистов, которые все вместе разрабатывают инновационные продукты, призванные решить проблемы клиентов. Но IDEO на этом не останавливается, а идет дальше и предлагает свою авторскую методику всем желающим за пределами компании. Она создает открытый инструментарий для поиска решений общественных проблем в развивающихся странах совместно с Фондом Гейтса и многими другими некоммерческими организациями.
Расширение полномочий служащих также означает готовность поделиться своей властью. В маркетинге 3.0 роль лидера сводится к умению вдохновлять подчиненных. Такой лидер не обязательно должен принимать решения в одиночку. Например, в Cisco и Whole Foods внедрили демократию: служащим предоставлена возможность формировать будущее компании путем совместного принятия решений и голосования. В таких случаях компании все больше становятся похожи на сообщества. А в сообществах решения принимаются совместно в пользу общих интересов всех участников.
Резюме: коллективные ценности и общее поведение
В маркетинге 3.0 корпоративная культура немыслима без искренности и честности. В этой версии маркетинга коллективные ценности должны согласовываться с общим поведением служащих. В условиях действующих на данный момент сил корпоративную этику составляют сотрудничество, культура и творчество. Также корпоративная культура должна менять жизнь служащих, которые, пользуясь своими расширенными полномочиями, начнут менять жизнь других людей. Сохраняя искренность, компании могут конкурировать за таланты на рынке труда, повышать производительность, улучшать отношения с потребителями и управлять различиями между своими сотрудниками. Продвигать корпоративные ценности среди собственных служащих столь же важно, как и популяризировать миссию среди потребителей.
Глава 5
Партнеры по бизнесу и корпоративные ценности
Смещение зон роста и необходимость сотрудничества
Компания Dell произвела революцию в компьютерной индустрии, внедрив модель прямых продаж своих продуктов. Потребители получили возможность приобрести собранный по индивидуальному заказу компьютер, который к тому же доставляли им без посредников. Благодаря такому ходу Dell поддерживала прямые отношения с клиентами, обходилась без услуг посредников и оставляла себе всю наценку. Посредники, которых исключили из процесса, считали компанию своим кровным врагом. Конкуренты сначала восприняли такую модель скептически, но позднее попытались скопировать ее, однако безуспешно. Одиночное плавание Dell без серьезной конкуренции было столь результативным, что к 1999 году компания стала крупнейшим продавцом в Интернете, обогнав Amazon, сот, eBay и Yahoo! вместе взятые [105] .
105
Park A. Michael Dell: Thinking Out of the Box // BusinessWeek. – 2004. – November 24.
Но с 2005 года все изменилось. К удивлению Dell, мир стал другим. Рост компании стал замедляться. Ее акции упали в цене. Во-первых, начал входить в пору зрелости рынок компьютеров в США. Эксперты советовали компании для решения проблемы воспользоваться услугами посредников. Одним таким советником был Сунил Чопра: он утверждал, что на зрелых рынках потребители все чаще рассматривают компьютеры как массовый товар и потому уже не видят необходимости собирать их по индивидуальному заказу [106] .
106
Chopra S. Choose the Channel that Matches Your Product // Supply Chain Strategy – 2006.
Чопра рекомендовал Dell использовать либо гибридную модель с прямым и непрямым распространением, либо прежнюю модель индивидуальных заказов, но через розничных посредников. В любом случае компании следовало, если верить С. Чопре, начать сотрудничать с посредниками.
Второй причиной экономических неудач Dell было то, что компания всегда полагалась на извлечение выгоды из своих прямых отношений с потребителями. Однако, когда рынок вошел в фазу зрелости, покупатели нашли более привлекательные компьютеры. Конечно, Dell могла бы сосредоточиться на других растущих рынках (Китай, Индия). К сожалению, там большинство потенциальных потребителей не покупают компьютеры через Интернет [107] , предпочитая личное общение с продавцом высокотехнологичному интернет-интерфейсу. Прямая бизнес-модель не удовлетворяла запросы потребителей на растущих рынках. Значит, Dell оказалась перед необходимостью перейти на противоположную бизнес-модель, т. е. на непрямое распространение.
107
Kharif O. Dell: Time for a New Model // BusinessWeek. – 2005. – April 6.
Хотя компания не признавалась в этом, но в 2002 году она на самом деле уже дополнила свою модель прямых продаж непрямым распределением через поставщиков решений (системных интеграторов), обслуживавших корпоративных потребителей [108] .
А поворотным пунктом стал 2005 год. Dell без лишнего шума взялась строить отношения с посредниками, которые сначала с недоверием отнеслись к инициативе компании. И вскоре появились первые результаты. К середине 2007 года продажи Dell через каналы распространения выросли до 15 % ее общего дохода, хотя ни о каком официальном партнерстве объявлено не было [109] . В декабре 2007 года Dell наконец-то запустила программу «Прямое партнерство» (PartnerDirect) и обнародовала информацию о том, что уже установила отношения с 11 500 партнерами, еженедельно увеличивая их количество на 250–300 [110] .
108
Wagner M. IT Vendors Embrace Channel Partners // BtoB. – 2002. – September 9.
109
Kunert P. Dell in Channel Embrace // MicroScope. – 2007. – May 7.
110
Campbell S. Dell and the Channel: One Year Later // Computer Reseller News. – 2008. – August 11.