Маркетинг для топ-менеджеров
Шрифт:
На первый взгляд, перечисленные выше четыре вопроса не кажутся сложными, но если вдуматься, то поиск ответа на них — дело крайне непростое. Соответственно напрашивается идея передачи этой заботы на аутсорсинг — пусть ответы ищут консультанты. К сожалению, этот вариант не годится: консультанты здесь могут быть вам чрезвычайно полезны и даже необходимы, но работать они должны не сами по себе, а в рамках сессий стратегического планирования, на которые должна быть приглашена определенным образом отобранная группа сотрудников вашей компании. Только тогда появится шанс создать новую кривую ценности для вашей фирмы, которую вы реально сможете
В качестве интегрального примера такого подхода можно привести пример сети фитнес-клубов «Curves». В 1992 году, когда Гарри и Диана Хэвины открыли свой первый фитнес-клуб «Curves», они сделали нечто совершенно потрясающее. Они выбрали в качестве целевой аудитории большую, но игнорируемую другими фитнес-клубами аудиторию — женщин среднего возраста, потерявших форму, набравших вес, да к тому же сильно занятых — и предложили им уникальный продукт: услугу по восстановлению формы почти на дому. Какие же параметры стандартной кривой ценности и как именно они изменяли?
Хэвины изменяли параметры стандартной модели фитнес-клубов следующим образом:
— они «сократили» количество тренеров и разнообразных тренажеров;
— они отказались от качества интерьера, бассейна, шкафчиков для одежды и душа — обязательных элементов хороших клубов;
— они добавили чисто женское окружение — это клубы, куда мужчин не принимают, а потому женщины могут не заботиться о том, как они выглядят во время занятий фитнесом;
— они увеличили удобство пользования — клубы находятся прямо в спальных районах.
Что же получилось в итоге? Клуб «Curves» — это всего лишь одна большая комната, где по кругу стоят тренажеры всего нескольких видов. Женщины переходят на них поочередно. Время занятий — полчаса, три раза в неделю, занятия ведет один тренер — тоже женщина. Очевидно, что такой фитнес-клуб идеален для занятых семейных женщин: здоровье и фигура поддерживаются, затраты времени минимальны, занимаешься в коллективе, что веселее, вокруг одни женщины, а значит — есть возможность и пообщаться, пока тренируешься. Да и стоит абонемент для клиентов недорого, так как все затраты на создание клуба — 35 тыс. долларов за франшизу и оборудование, а также оплата аренды помещения.
Но если клиент доволен — бизнес будет расти хорошо. И это действительно так — сегодня в мире действует более 7000 клубов этой сети, и новый клуб открывается каждые 4 часа. В итоге это вторая по темпам роста сеть франшизы в США, которая могла позволить себе 10 лет быстро расти без всякой рекламы — новых членов клубов приводили их подруги («вирусный маркетинг» в чистом виде), сделав семью Хэвинов миллиардерами.
Как легко заметить, в модели фитнес-клубов «Curves» нет ничего абсолютно инновационного или уникального. Уникальна лишь созданная авторами идеи кривая ценности, которую никак не спутаешь с кривой ценности роскошных фитнес-клубов.
Идея № 44
Что такое обновление ассортимента и в чем оно может состоять?
Как мы уже отметили, обсуждая идею 43, лучший способ уйти от конкуренции — создать существенно иной профиль ценности продуктов вашей фирмы, отличный от стандартного для вашего рынка. Но поскольку дело это (даже при использовании консультантов) непростое, то вполне может случиться, что вам не удастся найти такое маркетинговое решение, которое позволит одновременно и снизить издержки, и создать значительно более привлекательный для клиентов профиль ценности (все это вместе и образует внеконкурентную маркетинговую стратегию, о подходах к которой рассказывается при обсуждении идеи 43).
Однако и в этом случае фирма может увеличить продажи и порождаемые ими денежные потоки за счет инновационной работы с ассортиментом. Дело в том, что существуют и другие способы стать для потребителей инновационной компанией, продукты и услуги которой вызывают интерес, хотя они не созданы в рамках внеконкурентной маркетинговой стратегии. При этом с термином «инноватика» и с инновационной деятельностью компании часто сопряжено много мифов. Один из них состоит в том, что победить на рынке как инновационная компания может только в том случае, если ваши продукты кардинально отличны от того, что делали другие, если они в чем-то принципиально новые, т. е. инновационные в мировом масштабе. На самом деле это совершенно необязательно.
Очень любопытно с этой точки зрения посмотреть на материалы исследования, проведенного в свое время американской консультационной компанией «Booz, Allen & Hamilton». В этом исследовании была сделана попытка определить, за счет какой инновационной деятельности достигался рост продаж многими весьма успешными американскими компаниями (результаты этого исследования показаны на рис. 44–1). Обратим внимание, что на этом рисунке варианты инновационных решений позиционированы на плоскости графика по двум параметрам: а) степень новизны продукта для рынка и б) степень новизны товара для самой фирмы-производителя.
Рис. 44–1. Варианты продуктовых инноваций (по опыту компаний США)
Что же мы увидим, если проанализируем этот график? Что 26 % всех инновационных решений компаний США — это решения, связанные с усовершенствованием уже известных продуктов, т. е. некоторым изменением их параметров, в силу чего для самой компании такие продукты являются делом достаточно новым. Но в них нет какой-либо кардинальной новизны для рынка в целом. И тем не менее такой модификации бывает достаточно, чтобы породить интерес покупателей и обеспечить их готовность к покупке (не этим ли занимаются постоянно автомобильные компании, когда они раз в полгода проводят корректировку дизайна («restyling») новой модели автомобиля, ничего не меняя в его технических характеристиках?).
Еще 26 % вариантов инновационной деятельности — это создание дополнений к уже производимым компаниями линейкам товара. Здесь степень новизны и для самой фирмы-производителя, и для рынка — средняя, но внимание покупателей это вполне обеспечивает. Опять-таки хорошо эту модель иллюстрирует опыт автомобильной промышленности, в которой принято предлагать новую модель на рынок сначала в варианте седана, потом к нему добавить вариант хетчбека, чтобы потом торжественно презентовать созданный на той же базе минивен или кабриолет. Это нормальный вариант поддержания интереса покупателя к автомобилям, и, судя по тому, что автомобильная промышленность живет так десятилетиями, вариант этот вполне удобен и достаточно эффективен как способ поддержания покупательского интереса к продуктовой линейке фирмы.