Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый
Шрифт:
На рис. 3.4 показано, как маркетинговые показатели для отдельной кампании и конкретные маркетинговые действия привязываются к общей сбалансированной системе показателей, используемой директором по маркетингу. Задача в том, чтобы определить набор общих показателей. На уровне кампании система включает как общие, так и особые показатели, учитывающие ее специфику.
Рис. 3.3. Сбалансированная система показателей для маркетинга
Рис. 3.4.
В начале 90-х годов прошлого века компания MasterCard столкнулась с сильным конкурентным противостоянием со стороны Visa в международном бизнесе пластиковых карт и в результате приняла решение стать спонсором ФИФА, в частности Кубка мира {17} .
Компания четко сформулировала свое видение спонсорства: «Мы хотели подчеркнуть, что MasterCard превращается из компании, ориентированной на рынок США, в настоящий глобальный бренд, предоставляющий и платежный сервис», – сказал Александр Маккивени, вице-президент по продвижению MasterCard International. MasterCard определила следующий набор целей, касающихся стратегии спонсорства:
17
Этот пример взят из кейса: Lane A. MasterCard International: World Championship Soccer Sponsorship. HBS Case 500036, 1999.
• Создать осведомленность о бренде с помощью показа бренда в течение 7,5 минут во время 90-минутной трансляции спортивных событий (расходы на рекламу составляли 0,4 доллара на каждую тысячу зрителей).
• Стимулировать приобретение и применение карт за счет использования глобального привлекательного образа Кубка мира. Партнеры компании по всему миру получили возможность внедрить кастомизированные маркетинговые программы, разработанные с учетом местной специфики использования, активации и приобретения карт.
• Предложить клиентам и партнерам новые возможности за счет внутренних программ для увеличения потока клиентов, перекрестных продаж других продуктов (таких как дорожные чеки Maestro и MasterCard), широкого использования банкоматов, а также мероприятий по продвижению среди розничных компаний, стимулирующих их принимать карты в оплату и предоставлять привилегии тем, кто оплачивает покупки с помощью MasterCard.
• Усилить восприятие MasterCard как глобального бренда и платежной системы за счет ассоциации с самым популярным видом спорта в мире.
Интересно отметить, что MasterCard, по сути, компания, работающая на рынке B2B: ее карты выпускаются банками-партнерами. Целью маркетинговой программы был охват не только конечных потребителей, но и клиринг-банков. Обратите также внимание, что, хотя программа, по сути, была направлена на повышение осведомленности и усиление бренда, у нее была и дополнительная цель: повышение доходов от продаж; это типичный пример маркетинга, формирующего спрос и измеряемого с помощью финансовых показателей. На основании сформулированных целей был создан план мероприятий, который реализовался в течение нескольких лет (пока компания спонсировала Кубок мира). Была создана система показателей, позволяющая сравнивать состояние до и после проведения мероприятия в различных географических регионах.
Система включала два набора
Система показателей для клиринг-банков была иной. В основном она оценивала, помогло ли спонсорство создать новые возможности для развития бизнеса и увеличить как объемы продаж карт, так и выручку. Иными словами, она в основном сосредоточивалась на показателях формирования спроса. Проведенные до и после кампаний опросы в различных регионах дополнялись данными об объемах продаж и использования карт.
Результаты программы были впечатляющими. Осведомленность о бренде значительно выросла практически во всем мире. Возросли объемы продаж и использования карт, что обеспечило MasterCard ощутимый доход и прибыль. Клиринг-банки внесли свой весомый вклад. Более 450 партнеров MasterCard (включая 75 из 100 ведущих мировых компаний, выпускавших карты) так или иначе приняли участие в программе глобального продвижения. В совокупности они инвестировали в маркетинговые мероприятия, связанные со спонсорством, 38 миллионов долларов. Измерялся уровень удовлетворенности участников-партнеров, и 87 % из них заявили, что спонсорство обеспечило дополнительную ценность их собственным маркетинговым программам.
Этот пример наглядно демонстрирует роль системы показателей в разработке и реализации маркетинговых программ. Создание идеальной маркетинговой программы начинается с определения стратегического видения кампании. Затем это видение трансформируется в набор ключевых целей бизнеса, определяющих дальнейшие действия. Сбалансированная система показателей должна быть привязана как к основным целям, так и к процессу реализации. Все кампании должны быть связаны с общим видением и целями. Система показателей должна отслеживать изменения по каждому ключевому показателю, связанному с основными целями.
Не лишним будет попрактиковаться в создании системы показателей. Предложите маркетинговой команде на начальных этапах планирования кампании провести мозговой штурм и подумать о том, какие показатели стоит включать в систему и каким образом измерять каждый из них. Необходимо выбрать небольшое количество показателей: четыре-пять, связанных с ценностью, и не более десяти для специфической кампании. Я много раз проводил это упражнение с руководителями компаний, и разные команды приходили в итоге к обоснованной системе показателей и методологии измерений, которая основывалась на трех-пяти показателях для каждой категории, определяющих реальную ценность.
Если маркетинговая кампания с самого начала «заточена» под измерения, это сразу станет заметно по результатам. Но если у вас нет формулировки видения, ключевых целей, показателей и если критерии оценки успеха не разработаны, то итоговая ценность кампании будет неопределенной. Поэтому создание системы показателей – тот самый 1 % усилий, который приносит 99 % ценности. Если кампания успешна, то система показателей обеспечит достаточное количество фактической информации для получения поддержки и финансирования ваших действий в будущем. Если же что-то пойдет не так, то она заранее предупредит вас о том, что маркетинговая кампания обречена на провал.