Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
• информирует руководителя сбытового подразделения о порядке расчетов клиентов корпоративных партнеров;
• информирует корпоративных партнеров об изменении прайс-листа и о сроке ввода в действие нового прайс-листа за 30 дней до начала действия нового прайс-листа;
• за 15 дней до начала действия нового прайс-листа рассылает новые прайс-листы корпоративным партнерам.
5. Начальник отдела продвижения (ОП):
• получает от начальника ОМ маркетинговое обоснование предполагаемых изменений прайс-листа и организует включение новой информации в программы продвижения (если это требуется);
• информирует директора по
6. Директор по ИТ:
• получает информацию от руководителя сбытового подразделения о внесении изменений в действующий прайс-лист;
• организовывает внесение изменений в расчетные программы (в случае необходимости). Примечание: необходимость внесения изменений в расчетные программы согласовывается с ответственным лицом – инициатором внесения изменений;
• получает от начальника ОП информацию о необходимости внесения изменений в интернет-сайт;
• организовывает внесение изменений в интернет-сайт.
7. Руководитель сбытового подразделения:
• получает информацию от руководителя направления о внесении изменений в действующий прайс-лист;
• взаимодействует с директором по ИТ в части внесения изменений в действующий прайс-лист;
• вносит изменения в действующий прайс-лист;
• передает измененный прайс-лист руководителю направления;
• подписывает измененный сводный прайс-лист у руководителя направления;
• подписывает измененные прайс-листы у руководителей и главных бухгалтеров юридических лиц (если требуется);
• тиражирует прайс-листы;
• отправляет прайс-листы в сбытовое подразделение и ОС;
• информирует менеджеров по продажам (или других должностных лиц, за которыми закреплена эта функция) о порядке расчетов клиентов корпоративных партнеров;
• получает от начальника ОВМ материалы по информированию клиентов для менеджеров по продажам.
8. Директор по экономике:
• получает от руководителя направления информацию о предполагаемых изменениях в действующем прайс-листе и начале действия нового прайс-листа;
• отправляет руководителю направления информацию о согласовании внесения изменений в действующий прайс-лист.
9. Финансовый директор:
• получает от руководителя направления информацию о предполагаемых изменениях в действующем прайс-листе и начале действия нового прайс-листа;
• отправляет руководителю направления информацию о согласовании внесения изменений в действующий прайс-лист.
10. Руководитель совета по инновациям:
• информирует начальника ОМ о принятии советом по инновациям решения о внедрении инноваций в работу;
• организует описание профильной компоненты новой услуги.
Часть 3. Маркетинг услуг: формирование стратегий
Глава 10. Основы стратегического менеджмента и маркетинга
И притом Балабон – говорим не в упрек —
Полагал и уверен был даже,
Что раз надо, к примеру, ему на восток,
То и ветру, конечно, туда же.
10.1. Особенности стратегического менеджмента в России. Эволюция стратегического мышления
Тематика данного раздела может оказаться наиболее сложной для восприятия и практического использования, хотя авторы приложили все усилия, чтобы учесть в разделе и теоретические, и практические аспекты разработки и применения стратегического управления (менеджмента) сервисной компанией. Сложность связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Мы уже говорили о том, что теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.
При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и – по большей части – эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.
Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у дающих интервью собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем – наращивает бюрократические машины и ресурсные затраты. Рынок услуг в этом плане существенно не отличается от рынка в целом.
Более того, российский менеджмент, как нетрудно заметить даже непрофессионалу, находится в состоянии перенасыщения всевозможной терминологией. Это приводит зачастую к комическим ситуациям, а также к спекуляциям в корыстных целях. В качестве стратегий и стратегического анализа наивному руководителю, стесняющемуся своей некомпетентности в этой области, оборотистые «специалисты» легко продают всевозможную ерунду типа незатейливых рекламных ходов, медиапланов и т. п. Естественно, что когда обманутый руководитель дает впоследствии интервью о том, что он купил, он называет это «стратегиями», хотя на поверку стратегиями там и не пахнет.
Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой [32] эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные – в табл. 10.1).
Таблица 10.1
Эволюция систем управления [32] в мировой практике
1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.