Маркетинговое мышление, или Клиентомания
Шрифт:
Выпускникам советских ВУЗов схема напоминала догму Карла Маркса «о прибавочной стоимости», создаваемой якобы прямо на рабочем месте рабочими, которым недоплачивали проклятые капиталисты. Советские студенты обычно задавали преподавателям неудобный вопрос – что произойдет, если капиталист не продаст созданные продукты? У советского преподавателя-догматика ответа не находилось. Как ни странно, ответ на этот вопрос не дает нам и «гуру» из Гарварда.
В поиске ответов на этот вопрос в Интернете я наткнулся на обстоятельную статью Джона Рамсея из Великобритании.
«Интерес к этому вопросу у меня возник после встречи с самым большим экспертом в мире по вопросу использования слова “ценность” в области закупок. Я подошел к нему в кулуарах и попросил его дать точное определение понятия “ценность”. Он ответил: “Раньше я думал, что я его знаю, но сейчас у меня нет никакого представления”. Является ли это понятие физическим или мысленным, абстрактным или конкретным, денежным или психическим?»
Джон Рамсей приводит большой перечень определений ценности из экономики, маркетинга, бухучета, управления операциями и пр. Из них следует, что «ценность» – это довольно расплывчатая идея в сознании человека – то, что ценно для одного, может быть неценно для другого. Портер дает и свое определение: «Ценность – это цена, которую покупатели готовы платить за предложение фирмы».
Любопытно, что некоторые наиболее ретивые авторы создали даже «ценностную» математику: Ценность для Клиента = Восприятие выгод / Полная стоимость обладания; Прибавленная ценность для Клиента = Воспринимаемая ценность предложения компании / Воспринимаемая ценность предложений конкурентов. Кстати, почему отношения, а не дельта? Или логарифмы? Или дифференциалы?
Комментируя основную идею цепочки Портера, Рамсей говорит: «А какую цепочку имел в виду Портер. Лично я не имею ни малейшего представления. Все эти разговоры о цепочке ценностей вводят в заблуждение».
Я совершенно согласен с Рамсеем: «Ценность кажется совершенно абстрактным явлением, а посему ее нельзя доставить, или предложить, или получить, или описать с помощью глаголов, которые используют при манипулировании конкретными вещами. Следовательно, ценность нельзя передавать от отдела к отделу... Представьте себе компанию, которая успешно продает продукт, но вот появляется конкурент с лучшим предложением. Продажи нашей компании резко падают. Получается, что раньше их продукт обладал “ценностью”, но затем ее лишился».
Эта механистическая схема предполагает, что ценность накапливается. Иначе говоря, покупатели «готовы платить» все больше за изделия по мере их перемещения по цепочке, например, больше за полуфабрикаты, чем за сырье и компоненты. Всегда ли это так?
У студента вызовет недоумение разногласие между цепочкой ценностей Портера и идеей другого гарвардского профессора, Питера Друкера: «Маркетинг и инновации суть результаты; все остальное – затраты». Он также будет неприятно удивлен, обнаружив несколько версий этой цепочки. Интересно отметить, что в книге Портера «Конкуренция» имеются две версии. Некоторые академисты также говорят о «сетях ценности». Вот пример такой сети:
Как
Пословица гласит, что прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена. Честно говоря, я так и не смог выявить самое слабое звено среди очень слабых звеньев этой знаменитой цепи.
Один профессор так описал студентам достижения Портера: «Этот человек на несколько лет заперся в библиотеке, проанализировал несколько компаний, после чего ему удалось обобщить всю научную микроэкономику в одной простой модели».
Гора родила мышь. Дохлую мышь. Еще один «эффект явной глупости» made in Harvard.
Я был несказанно удивлен, узнав, что Портер был аэрокосмическим инженером. Слава богу, что он больше не занимается космосом: с его логикой он мог бы угробить множество проектов NASA. Однако я полагаю, что его беспомощные академические построения значительно повысили смертность маркетинговых проектов, и даже компаний.
Я бы посоветовал доктору Портеру запереться в библиотеке до скончания дней своих.
Бостонская матрица
Ее также именуют BCG матрицей, матрицей «рост-доля» и портфельным анализом.
Эта матрица является плодом воображения Бостонской консалтинговой группы. Она была предложена в 1970-х годах, как простой метод выявления проектов, наиболее перспективных для инвестирования.
Один автор сказал: «Если вам нравятся веселые визуализации и описания вашего бизнеса, тогда вам понравится Бостонская матрица». Она мне активно не понравилась.
Конкретные ситуации в бизнесе – это уравнения со многими неизвестными. Но, как и большинство схем, позаимствованных из экономики, Бостонская матрица аккуратно сводит все бесконечное разнообразие ситуаций к паре вариантов:
Собаки. Это продукты с низкой долей медленно растущего рынка. Считается, что они не зарабатывают, а поглощают деньги. Рекомендуется отделываться от таких продуктов и/или подразделений. Но масса небольших компаний на многих медленно растущих рынках имеют малую или очень малую долю, но, тем не менее, делают хороший бизнес.
Дойные коровы. Это продукты с высокой долей на медленно растущем рынке. Они зарабатывают компании больше, чем в них вкладывают. Рекомендуется держать их в продуктовом портфеле.
Отмечено, что термин «дойные коровы» часто используют с сарказмом для описания Клиента или организации, которые не контролируют свои расходы.
Знаки вопроса (трудные дети). Это продукты с низкой долей на бурно развивающемся рынке. Они потребляют ресурсы и дают малую отдачу. Попытки увеличить их долю рынка сопряжены с существенными расходами.