Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле, Парабеллум Андрей Алексеевич

Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле

на обложку

Парабеллум Андрей Алексеевич

Шрифт:

Что клиент хочет купить, то и продаем!

Определите, что является самым важным для вашего клиента, «прикормите» его, а потом продвигайте товары с максимальной маржой.

Чего хочет ваш клиент?

В опте:

ликвидность в процентах от суммы поставки;

проценты количества проданного от количества поставленного;

скорость продаж (сколько дней находится до продажи в торговом зале);

возможность сделать максимальную наценку на ваш товар;

как принимается решение о приобретении

товара, кем, когда и в какие сроки – для того чтобы избежать несвоевременности предложения.

Примером может служить вхождение производителей и оптовиков в сети со словами: «Возьмите товар!», «Возьмите товар!», «Возьмите товар!»

– Нет! Все, прием предложений окончен!

Когда слышат такой ответ, перестают предлагать. Говорят: «Нам не пробиться».

А почему? Они не узнали, что ассортиментная матрица утверждается за три месяца до начала сезона, ассортиментный комитет заседает один раз в неделю и до него нужно все согласовать с двумя менеджерами.

Подавать информацию нужно было именно в этот период. Изначально менеджер продавца должен был выяснить порядок и время согласований и именно в этот момент предложить свой ассортимент, а не тогда, когда он посчитал нужным. Нужно было предоставить информацию в электронном виде, с фотографиями и предложениями по ликвидности, приоритету покупателя. Какой у вашего покупателя приоритет? Ликвидность в днях или в проценте продаж от поставки за два месяца? Или в возможности сделать максимальную наценку?

Или… сначала выясните потребности вашего клиента, уточните сроки и этапы согласований, подготовьте предложение в требуемом формате, а уж затем предлагайте!

В чем ценность требуемого ассортимента? Проверьте менеджеров!

………………………………………………………………………………………………………………………………

Необходимые меры:

1) многошаговые касания потенциальных клиентов до первой продажи;

2) регулярные (еженедельные!) касания клиентов после продажи – для стимулирования следующих продаж и укрепления отношений;

3) принцип обратной продажи – когда клиент сам добивается покупки;

4) позиционирование и точное знание, какие клиенты вам нужны, а какие – нет; детальное описание нужных и ненужных профилей клиентов во всех материалах;

5) создание предложений, от которых невозможно отказаться;

6) бесплатные бонусы;

7) партнерство с теми, у кого есть тесные связи с вашими потенциальными клиентами;

8) добавление инфобизнеса к существующему (у кого нет продаж в Интернете, у того нет будущего);

9) добавление еще двух-трех источников дохода (продажа сопутствующих товаров и услуг);

10) каталог своих продуктов и

услуг;

11) открытки для клиентов, как один из шагов на пути многошаговых касаний;

12) телемаркетинг;

13) продажа товаров и услуг конкурентов.

Что предложат ваши менеджеры:

………………………………………………………………………………………………………………………………

Оценка– это определение эффективности деятельности сотрудников для реализации целей, позволяющее получить информацию для принятия управленческих решений.

Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника по ряду параметров:

результаты деятельности;

особенности поведения;

выполнение должностных обязанностей;

уровень компетентности;

личностные особенности.

Комплексная оценка – это оценка по всем перечисленным параметрам.

Однако это не все. Комплексность оценки менеджеров по продажам заключается еще и в том, что названные параметры оцениваются с двух позиций: «изнутри» (менеджерами, руководителями) и «извне» (клиентами компании и привлеченными экспертами) с использованием различных методов.

Кроме того, оценка должна проводиться как по количественным, так и по качественным показателям. Применительно к менеджерам по продажам сюда относятся:

объем продаж менеджера консолидированный (общий объем продаж за определенный период; период оценки должен соответствовать периоду планирования);

объем продаж сегментированный по различным основаниям: по группам товаров (услуг) и клиентов, по территории продаж и условиям оплаты;

динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);

рост (убыль) числа клиентов – общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;

расширение заказа клиентов – динамика продаж постоянным клиентам;

средняя цена (размер) сделки;

дебиторская задолженность, в том числе просроченная;

показатели участия в акциях компании; количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по сбыту (например, в рамках акции «Товар месяца» или распродажи «зависшего» товара).

Обратите внимание, что показатели оценки напрямую вытекают из целей компании на текущий период и из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, чтобы выбрать адекватные и не излишние (это утяжеляет оценку и делает ее плохо работающим инструментом) количественные показатели, надо тщательно проанализировать цели компании и вытекающие из них цели отдела. Плюс учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).