Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности
Шрифт:
Второе заблуждение касается фокуса. Такие авторы, как Дэниел Гоулман и Стивен Кови, утверждают, что люди способны работать лучше всего только тогда, когда выбирают несколько задач и говорят «нет» всем остальным [26] . Это лишь половина дела. Выбор так усиленно рекламируют, как будто его одного достаточно. Как будто, если вы достаточно дисциплинированны, чтобы выбрать несколько приоритетов, то вы преуспеете. Выбрать несколько приоритетных направлений – это только половина уравнения. Есть и вторая: вы должны быть по-хорошему одержимы тем, что выбрали, чтобы преуспеть.
26
Daniel Goleman, Focus: The Hidden Driver of Excellence (New York: HarperCollins, 2013)
Понятие «фокус» означает два действия: первое – выбрать несколько целей, второе – посвятить все силы достижению превосходства в выбранных направлениях. Многие люди ограничивают свою работу несколькими задачами, но не становятся одержимыми ими. Они просто делают меньше. А это неверно.
Амундсен пришел первым не потому, что выбрал собак. Он выиграл гонку, потому что после того, как выбрал собак, приложил огромные усилия к тому, чтобы довести этот способ передвижения до идеала. Если бы он нашел «просто хороших» собак и каюров, он не смог бы каждый день передвигаться с такой скоростью.
Опросив 5000 человек, мы выяснили, что работники, которые выбирают несколько приоритетных направлений и прикладывают значительные усилия к тому, чтобы преуспеть в этих направлениях, существенно опережают тех, кто берется за широкий спектр задач. Мы просили людей оценить, насколько хорошо они определяются с приоритетами и сколько усилий прилагают к выбранным задачам. Затем мы посчитали баллы за метод «делать меньше, да лучше» для каждого опрошенного и проанализировали влияние использования метода на их производительность. Как можно догадаться, эффект оказался существенным. Люди, получившие средние оценки по другим методам, но хорошо освоившие метод «делать меньше, да лучше», как правило, оказывались на 25 % выше в рейтинге производительности, чем те, кто не использовал этот метод [27] .
27
Мы оценили этот эффект, сравнив тех, кто попал в топ-10 % по методу «делать меньше, да лучше», с теми, кто попал в нижние 10 %. Прогнозируемый эффект был достигнут, когда мы провели регрессионный анализ, при котором остальные переменные (не считая использования метода «делать меньше, да лучше») оставались постоянно средней величины. Мы преобразовали стандартные цифры в перцентили для простоты интерпретации.
Подумайте о том, что это означает. Предположим, вы человек умеренной производительности – попали в 50-й перцентиль среди прочих. Но затем вы добились повышения оценки за метод «делать меньше, да лучше». Теперь ваша производительность оказалась в 75-м перцентиле, и это значит, что вы работаете лучше, чем 74 % опрошенных сотрудников. Потрясающе. Метод «делать меньше, да лучше» влияет на производительность сильнее, чем любой другой метод, о котором говорится в этой книге.
Сравните двух женщин из нашего исследования (мы изменили их имена и данные) [28] . Начальник поставил Марии низкую оценку за использование метода «делать меньше, да лучше». Мария – женщина за пятьдесят, работающая с ипотекой в банке Милуоки. «Она постоянно с головой в работе, – сказал ее босс. – Когда работы становится слишком много, она пытается переделать ее всю сама вместо того, чтобы что-либо делегировать». По степени освоения метода «делать меньше, да лучше» Мария попала в 41-й перцентиль.
28
В нашей книге мы изменили имена и прочие данные участников исследования. Поэтому Мария и Кэти, например, не настоящие имена участниц.
Кэти – совсем другое дело. Кэти пятьдесят шесть лет, она инженер по контролю качества в компании, производящей детали автомобилей. Она умеет концентрировать свое внимание на наиболее важных задачах, которые перед ней стоят, и способна придерживаться задач, которые она себе установила. Однажды Кэти сосредоточилась на том, чтобы подготовить товары для четырех своих клиентов в соответствии с датами запуска. Один из клиентов требовал, чтобы она работала над всеми продуктами одновременно. Но, как сказала нам Кэти: «Мне пришлось ответить: “Нет, я не буду сейчас этим заниматься. Сейчас у меня на очереди другой клиент”». Руководитель Кэти поставил ей высокую оценку – она попала в топ-10 % людей, использующих метод «делать меньше, да лучше». Кэти находится на 15 пунктов выше
Многие из тех, кого мы опросили, с трудом способны сохранять такую степень концентрации на работе. Только 16 % из 5000 человек получили высокий балл по следующему пункту опроса: «Отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах, независимо от того, как много работы и обязанностей предстоит выполнить». Целых 26 % получили очень низкий балл.
Я предполагал, что руководители обладают более высокими способностями к концентрации, чем работники среднего и низшего звена. В конце концов, у них точно больше свободы при определении, как много задач, проектов или ответственности они могут взять на себя. Однако мы выяснили, что высокую оценку за фокус получила примерно одинаковая доля сотрудников младшего и старшего звена (15 % и 17 % соответственно). И только чуть большая доля младших сотрудников концентрировалась хуже, чем их коллеги-руководители (28 % против 23 %).
Гораздо больше людей, чем нам кажется, имеют некую степень свободы выбора на работе и могут сфокусироваться на определенных для себя задачах. Разумеется, некоторые рабочие обязанности строго зафиксированы и отказаться от них нельзя, но между остальными можно выбирать или изменять их.
Чтобы увидеть, зачем вам нужен фокус, давайте рассмотрим некоторые проблемы, которые возникают, когда мы возлагаем на себя слишком много обязанностей.
Слишком много зайцев
Сьюзен Бишоп, консультант по поиску персонала, открыла собственную небольшую компанию в Нью-Йорке, отлично зная, что нужно для успеха. «Мы планировали выиграть у крупных конкурентов, давно присутствовавших на рынке, благодаря исключительно качественной работе, – объяснила она. – Мы принимали каждого клиента, который нам звонил, и старались сделать каждого настолько счастливым, насколько это вообще возможно» [29] .
Бишоп была уверена в том, что если она поставит счастье своих клиентов на первое место, это приведет к удовлетворенности заказчиков, а значит, принесет еще больше заказов. Она оказалась права. До какой-то степени. Отвечая «да» на большинство заказов, Бишоп обнаружила, что клиентов она набрала больше, чем достаточно. Но ей не хватало времени и энергии на то, чтобы хорошо работать с ними. Следующие несколько лет она и ее малочисленная команда за скромную оплату подбирали персонал для клиентов, работали с проблемными руководителями и в непривлекательных местах. Она вышла за пределы своей ключевой компетенции в области медиа и занялась отраслями, которые плохо знала, такими как финансовые услуги и потребительские продукты, и ей пришлось спешно овладевать необходимыми знаниями. Она погналась за столькими зайцами, что ее производительность начала падать. Продажи и доходы компании не росли, а порой даже снижались. Ее комиссия зависла на 15 %, примерно вдвое меньше, чем в других компаниях по подбору персонала. «Напряжение было просто ужасным, – рассказывает Бишоп. – Мне казалось, что меня разрывают на части». Оценка за «фокус» в нашем исследовании поместила ее среди нижних 20 % из 5000 человек [30] .
29
Susan Bishop, “The Strategic Power of Saying No,” Harvard Business Review 77, no. 6 (1999): 50–61. Цитаты и данные для этой истории основаны на двух интервью автора со Сьюзен Бишоп, а также на этой статье в Harvard Business Review.
30
Мы попросили Бишоп заполнить опросник задним числом за два периода: один в описываемый в статье период времени, другой – за более поздний.
Многие, подобно Бишоп, спешат ответить «да». Агентов по недвижимости искушает возможность взяться за еще один квартал домов, инженеры соглашаются добавить еще одну функцию, специалисты по персоналу – взять еще один заказ, маркетологи берутся помочь коллегам с их кампаниями. И прежде, чем мы успеваем что-то заметить, привычка «брать на себя больше обязанностей» приводит нас к той же удручающей ситуации, в которой оказалась Бишоп. Но ведь в том, чтобы делать больше, есть и свои преимущества? Чем больше вы делаете, тем больше успеваете, и это радует ваше начальство. Охватив множество клиентов или проектов, вы получаете больше возможностей выбора. Вот почему капитан Скотт взял с собой на Южный полюс пять способов передвижения. Если бы мотосани сломались, Скотт мог бы использовать собак. Если бы собаки отказались бежать, он мог бы положиться на пони. Распределение ставок кажется умным ходом, хорошим способом добиться большего.