Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Alcoa заключила договоры с поставщиками почти всей продукции, необходимой для строительства завода. Ей оставалось лишь найти поставщика огромных смесителей, которые медленно вращаются и не позволяют алюминию застывать на дне резервуаров. Мы знали немного об этих машинах: длина их лопастей составляла 4,5 м, а вал имел высоту трехэтажного дома. Мы спросили у представителей Alcoa, рассмотрят ли они предложение Semco. Нам ответили: вы можете не волноваться — победитель будет выбран уже через десять дней.
На следующий день мы с Харро вылетели в город Кинг-оф-Пруссия, штат Пенсильвания, в штаб-квартиру одного из крупнейших изготовителей смесителей в мире — корпорации Philadelphia Gear.
Но когда я упомянул Alcoa, президент просиял. Philadelphia Gear вела дела со всеми крупнейшими алюминиевыми компаниями, кроме Alcoa. Он сразу же увидел шанс установить отношения с алюминиевым гигантом через «черный ход» в Южной Америке. Он уже улыбался, но снова помрачнел, когда мы сказали ему, что, во-первых, требуемые смесители гораздо больше когда-либо производимых его компанией, а во-вторых, у нас лишь несколько дней, чтобы подготовить предложение, договориться об условиях сделки и подписать лицензионное соглашение. И все же, посовещавшись с членами совета директоров, он решил идти вперед даже на таких условиях.
По возвращении в Бразилию Харро практически не покидал красивое офисное здание Alcoa. Менеджер Alcoa по поставкам Виктор Барруцци был человеком жестким и недружелюбным. Обычно он рано приезжал на работу, поэтому Харро уже в 6 утра был в офисе Alcoa. Он сидел в приемной и читал годовые отчеты Alcoa и журналы по горной промышленности, каждый час прося секретаря сообщить Барруции о своем присутствии, а тот, проходя мимо Харро, лишь кивал ему головой. В конце концов Барруцци сдался и принял Харро — только для того, чтобы сказать, что у Semco нет ни единого шанса получить этот заказ. Каким-то образом Харро смог назначить еще одну встречу с Барруцци, уже для нас обоих, и после двухчасового ожидания нас приняли. В общем, наконец Барруцци сдался и позволил нам участвовать в конкурсе.
Теперь новый завод Alcoa в Бразилии может гордиться двадцатью шестью смесителями марки Semco-Philadelphia. Четыре из них были одними из самых больших в мире.
Выиграв битву с Alcoa, мы взялись за решение проблемы с Petrobras. Только один человек отвечал за все решения, принимаемые в нефтяной компании, — президент Шигики Уеки. После неоднократных просьб мы сумели добиться встречи с ним в пятницу днем. Мы сказали ему: мы считаем, что наш конкурент демпинговал, продавая насосы себе в убыток для проникновения на бразильский рынок. Он ответил: если мы докажем это, заказ будет нашим, но предупредил, что время поджимает.
Самописец на аппарате ЭКГ дернулся вверх. Но ведь нам еще нужно было достать копию отчетности нашего конкурента у официального реестродержателя. Принявшая нас сотрудница явно не хотела провести последние полчаса своей рабочей недели, копаясь в заплесневелых документах, но, видимо, отчаянное выражение моего лица (как если бы я провел восемнадцать дней в пустыне без воды) как-то тронуло ее. Она отыскала бухгалтерский баланс, и я стал просматривать его с чувством нарастающей тревоги. Что если изобретательный бухгалтер замаскировал убытки? Он спокойно мог манипулировать цифрами будущих
В конечном счете доктор Уеки решил сыграть в Соломона и разделил заказ пополам. Semco получила контракт на изготовление насосов для трех судов.
Однако жизнь идет по замкнутому кругу и заканчивается там, где началась: заказ, который, как мы полагали, был решающим для выживания нашей компании, несколько раз откладывался. А потом верфь вообще разорилась, не успев выплатить нам все деньги.
Но это было намного позже. А в тот момент петля стала немного свободнее.
Так прошел 1981 год. И 1982. Благодаря лицензионным соглашениям, которые мы с Харро заключили, наша компания, как ни странно, стала прибыльной. Мы наконец начали неплохо зарабатывать. У нас даже остались средства после покрытия всех долгов. С новыми методами Эрнесто по управлению корпорацией на местах и значительно расширенным ассортиментом выпускаемой продукции мы были на пике успеха, в то время как Бразилия продолжала идти ко дну.
Я не мог нарадоваться новой, усовершенствованной, диверсифицированной Semco. Все казалось таким профессиональным! Никто не мог войти на наш завод или выйти из него без предъявления удостоверения личности. Наша охрана останавливала даже меня. У нас были специальные бланки для всего: для телефонных счетов, для регистрации сверхурочных. Мы ввели даже отчеты по использованию ксерокса.
Предметом нашей гордости и восхищения была новая бюджетная система. Вся отчетность находилась в папках с разноцветной маркировкой и готовилась к каждому пятому рабочему дню месяца. Сколько кофе выпили рабочие в третьем подразделении по производству осветительного оборудования? Пожалуйста: график № 112, страница 67. Эрнесто переделывал нас по образцу компаний Firestone, Xerox и Sharp.
Когда я разговаривал с руководителями других фирм, я обычно рассказывал им о визите в Semco президента компании Allis-
Chalmers, американского производителя машин для сельского хозяйства. Его интересовало, не согласимся ли мы производить насосы Allis-Chalmers по лицензии (контракт в итоге так и не был подписан). Мы показали ему наше производство, рассказали о нашей бюджетной системе. Он пролистал несколько папок и остался под таким впечатлением, словно ребенок, первый раз пришедший в цирк. Он не ожидал обнаружить такую эффективность (или маниакальность?) в работе латиноамериканской компании. Он сказал, что распорядится, чтобы бразильский филиал Allis-Chalmers, который был во много раз больше Semco, ввел аналогичную систему прямо сейчас. В течение многих недель мы задирали нос от гордости.
Прошло не очень много времени, когда Allis-Chalmers начала терять свою долю на рынке. В настоящее время она ликвидирована и распродана по частям.
Это должно было стать предостережением для нас. Но мы стремились к тому, чтобы поделиться с миром нашими новыми управленческими навыками. Для Semco настало время выйти из тени и купить несколько компаний.
ГЛАВА 5
Я начал подозревать, что нас не воспринимают всерьез, когда Рэй Кринкер, старший партнер аудиторской компании Price Waterhouse в Бразилии, посмотрел на меня и улыбнулся. «Продуктовый магазин около моего дома, — сказал он. — Это самая лучшая сделка в вашем ценовом диапазоне».