Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
И снова бригада по производству режущего оборудования была впереди. Ее члены решили, что они будут выпускать 210 ножей в месяц. Не 200, не 220, а 210. Они подсчитали время, трудозатраты и необходимые материалы и пришли к выводу, что 210 штук — это то, что надо.
Первый месяц мы тщательно отслеживали процесс: нам было любопытно посмотреть, как они это сделают. Они были полны решимости и в среднем производили восемь ножей в день, точно по плану. Но потом произошла задержка отгрузки режущих дисков от поставщика. Двое рабочих из группы обошли по очереди всех менеджеров отдела снабжения. Затем они поехали непосредственно к поставщику и обсудили эту проблему с местными рабочими, которые, в свою
Оставалось всего несколько часов, что явно было недостаточно для установки всех двигателей. Но бригада приняла коллективное решение: рабочие отметили время ухода с работы в конце дня, вернулись на сборочный участок и работали там до 4:50 утра, пока не сделали ровно 210 ножей. Ни больше ни меньше.
ГЛАВА 12
Итак, наконец-то в компании начали осуществляться реальные перемены. Однако к концу 1985 года менеджеры среднего звена сильно забеспокоились. Фернандо ушел, но его классические методы управления еще были живы, хотя, видимо, уже и не представляли опасности для нас.
— Вы лишили нас власти, — жаловались менеджеры, когда сталкивались со мной в коридорах. — Я не могу даже сказать, приходят ли мои сотрудники вовремя на работу. — Или: — Каким образом я должен обеспечить выполнение плана по продажам на этот месяц, если у меня больше нет полномочий?
Они говорили мне, что находятся в замешательстве. Они хотели, чтобы я объяснил им политику Semco. Но мне казалось, что именно так поступать и не следует. В Semco было слишком много официоза и не хватало не только времени на размышление, но также и рассудительности, и здравого смысла. Но я понял, почему наши менеджеры были напуганы.
Именно менеджеры среднего звена критически относились ко всем изменениям. Я постоянно говорил им, что они даже больше меня и моих коллег из высшего руководства в состоянии стать самыми влиятельными защитниками или, наоборот, оказаться самой значительной преградой для наших попыток превратить Semco в более демократичную и свободную компанию.
Структура современных корпораций обычно представляет собой пирамиду с руководителями высочайшего ранга во главе и численно возрастающими в прогрессии группами менеджеров по мере снижения вниз по иерархической лестнице. Некоторые пирамиды имеют отвесные, как у бутылки бордо, стенки, другие (более эффективные) — пологие, как, например, у бутылки португальского розового вина с широким основанием. Так или иначе, всегда есть группа начальников, глав отделов и других менеджеров среднего звена, которые уже не рабочие, но еще не владельцы и не акционеры. И нет ничего странного в том, что такие люди относятся более рьяно к своим полномочиям, экономя деньги компании, чем те, кто находится на самом верху.
Мы пришли к выводу: если хотим преуспеть в деле, которое я считал грандиозным экспериментом, менеджеров среднего звена необходимо успокоить. Очень многое зависело от их реакции на происходящее. Как в древнеримском амфитеатре: если менеджеры поднимут большие пальцы вверх, значит, наши попытки усилить степень влияния рабочих в Semco увенчаются успехом; большие пальцы вниз — и нас сожрут львы.
Наши менеджеры среднего звена — выпускники колледжей, в которых их учили работать в условиях традиционной организационной
Кроме того, наших менеджеров беспокоило расширение Semco. Приобретения означали, что десятки новых менеджеров и сотни новых рабочих стали частью нашей организации. И эти люди не придерживались ни наших старых методов, ни новых.
Я решил организовать серьезную встречу, на которой менеджеры среднего звена смогли бы озвучить то, что их беспокоит. Она началась в пятницу, в четыре часа. Собрались около сорока менеджеров. Мы начали с того, что попросили их записать вопросы, которые они хотят обсудить. Буквально через считанные минуты перед нами лежал список из сорока вопросов. Многие касались полномочий, которые они хотели себе вернуть, к примеру, наказывать рабочих за опоздания и пропуски работы без уважительных причин, контролировать повышения и премии починенных и др.
— Вы должны решить, чего вы хотите, — сказал начальник производства в подразделении, выпускавшем оборудование для пищевой промышленности. — Если вы хотите увеличить продажи и прибыль, то должны разрешить нам управлять людьми. А сейчас они считают, что незачем нам подчиняться. Они могут приходить и уходить, когда вздумается, и знают, что мы не уволим их за это.
— Ваши полномочия уволить кого-то только потому, что он часто опаздывает, оказывают непосредственное воздействие на ежемесячную прибыль? — спросил Кловис.
— Ясно как божий день, — парировал менеджер. — Ваша проблема, Кловис, в том, что вам не приходится находиться бок о бок с этими людьми. Дайте им палец, и они откусят не только руку, но и заберут все тело целиком!
Все менеджеры закивали. Вот в чем дело, подумал я про себя. Многие из них предпочитали выявить просчет и удариться в критику вместо того, чтобы приложить усилия по его устранению. Быть боссом — вот что имеет значение для большинства боссов. Они путают авторитет с авторитаризмом. Они не доверяют своим подчиненным.
— Вы, ребята, не способны уложиться в бюджет, который сами же и определяете, и теперь используете это в качестве предлога, — сказал Пауло Перейра, долговязый молодой человек, который пришел в Semco вместе с Кловисом и работал с ним в качестве менеджера по персоналу. В отличие от своего учтивого наставника, он имел репутацию человека, открыто высказывающего свое мнение, каким бы оно ни было.
— Чушь! — закричал бескомпромиссный менеджер по производственному планированию. — Все эти мягкие методы управления — полная чушь.
— Да! — присоединился к нему менеджер по продажам. — Это все исходит от отдела кадров, который тратит деньги, которые мы с таким трудом зарабатываем.
Так продолжалось всю встречу. Иногда мне казалось, что я слышу злобный скрежет зубов и угрожающее ворчание. Менеджеры хотели знать правила игры. Мы постоянно говорили: «Хорошо, давайте это обсудим. Давайте хоть между собой договоримся». Но я видел, что это способствовало еще большим волнениям.
Несмотря на то что мы отменили дресс-код, на встрече практически все менеджеры были в костюмах и галстуках (женщин не было). Сборище консерваторов — они жестко придерживались иерархии, даже когда приходили жаловаться. Сначала выступали вышестоящие руководители, затем говорили те, кто чуть ниже их по должности, при этом неизменно поддерживая начальство.