Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Наш завод в Ипиранге производил два типа оборудования — механическое (посудомоечные машины, весы, мясорубки, тестомешалки и ножи для нарезки мяса) и электронное (весы с принтерами для чеков). С электронными приборами были проблемы. Мы закупили большую часть комплектующих у импортеров, и затраты продолжали расти. Так как цена весов была зафиксирована в документах, любой покупатель мог подать жалобу, если бы мы ее подняли. У нас были связаны руки.
До вступления в силу новой экономической политики мы продавали около 300 весов в месяц, получая ежегодный доход в размере 3 млн долларов. Затем продажи подскочили до 500, 700, а затем и 1200 штук в месяц, но так как наша цена была фиксированной, а цены поставщиков — нет, мы несли убытки. Но и это еще не все. Завод был не в состоянии удовлетворять спрос
Как результат, мы с бешеной скоростью теряли контроль над бизнесом. Это сделало завод в Ипиранге идеальным кандидатом для реализации плана амебы. Мы решили отделить производство электроники, переместив его на новый завод, находившийся в Джабакаре, на расстоянии шестнадцати километров. Для руководства этим подразделением, которое мы назвали DBDаtа, мы выбрали специалиста Хосе Жоао Фиаско (не удивляйтесь, его звали именно так).
Фиаско был крупным элегантным человеком с высоким уровнем интеллекта и безупречными манерами. Он родился в семье преуспевающих бизнесменов и имел и техническую степень, и МВА. Он успешно руководил продажами в Санто-Амаро, но у него не было никакого управленческого опыта, а также опыта непосредственного общения с рабочими. Однако он поддерживал политику Semco по доверительному отношению к своим сотрудникам.
Его первым заместителем был Рожерио Оттолиа. Я встретил Рожерио двумя годами ранее: он возглавлял завод, который мы с Кловисом хотели купить. Он произвел на нас большое впечатление, спокойно отвечая на наши бесконечные вопросы о технологиях, финансах и продажах и с энтузиазмом рассказывая о бизнесе. Сделка не состоялась, но при первой же возможности мы взяли Рожерио к себе. По профессии он был инженером по электронике, у него была размашистая походка и живые, темные глаза. Он оказался неиссякаемым источником нововведений.
Итак, Фиаско, Оттолиа и еще тридцать рабочих (в основном молодых, среди них было и несколько хороших специалистов в области электроники) упаковали оборудование и складские запасы и переехали в новый цех площадью около 1350 квадратных метров. Им удалось создать совершенно новую культуру. «Малыши», как вскоре их стали называть, провели инвентаризацию склада и среди прочего нашли дорогие интегральные микросхемы трехлетней давности для весов, снятых с производства, несколько сотен дисплеев, не подходящих к корпусам выпускаемых весов, и сотни дефектных транзисторов, которые так и не были возвращены поставщику. Главным злодеем оказалась СППР (система планирования производственных ресурсов), на основе данных которой некоторые позиции приходилось заказывались в два, а то и в три раза больше, чем следовало. Чтобы впредь избегать затоваривания, «малыши» ввели систему пополнения производственных запасов строго по графику, установили и подогнали под бразильские условия систему «Канбан» («точно вовремя») — систему управления производством и снабжением, разработанную в Японии, с использованием методов логистики. Одной из ее особенностей является то, что на комплектующие детали и сырье наносят цветную маркировку и хранят в непосредственной близости от оборудования, чтобы рабочие сразу видели, когда их запас иссякает.
Вскоре продажи в новом подразделении наладились и стали соответствовать производственным мощностям, неисправные весы были отозваны и отремонтированы. Всего через несколько месяцев фирма DBData стала крупнейшим подразделением Semco с производительностью труда в два раза выше, чем на заводе в Ипиранге. Уровень материальных запасов снизился на 40 процентов, а брак составлял менее 1 процента.
В чем секрет успеха «малышей»? Они вводили новшества во всем. Каждый день начинался с короткого собрания, на котором присутствовали все сотрудники, одетые в современном японском стиле в белые халаты. Финансовая информация регулярно вывешивалась на доске объявлений, открытая планировка офиса позволяла пообщаться
Кстати, зеленых бирок, как правило, было больше всего.
Остальные рабочие завода в Ипиранге были распределены по двум подразделениям, одно из которых производило посудомоечные машины, другое — ножи для мяса, машины для очистки кожуры и прочую продукцию для пищевой промышленности. Обстановка улучшилась, особенно у производителей посудомоечных машин, где рабочие сборочных линий, опередив команду режущего оборудования, изменили схему производства: теперь они держали комплектующие в самих цехах и работали в бригадах, члены которых по мере необходимости могли выполнять совершенно различные обязанности. Сварщик сегодня занимался сборкой машины, а завтра управлял погрузчиком. Точно так же рабочие переходили от станка к станку в зависимости от потребности.
Скептики утверждали, что после разделения заводов нам понадобится намного больше людей и оборудования. И правда, у каждого из наших трех новых подразделений были собственные дирекция, торговый персонал и финансовый департамент.
Но когда дело дошло до рабочих, мы очень удивились. Это было поразительно. Дело в том, что мы попросили каждого из трех директоров новых предприятий отобрать себе рабочих — подобно тому, как дети делятся на команды во время игры. Иотти, взявший на себя производство посудомоечных машин, и Уилмар Фагундес, наш специалист по вычислительной технике, который на тот момент возглавлял производство механического оборудования, составили списки со своими пожеланиями. Когда мы подсчитали общее количество рабочих на всех трех новых заводах, оказалось, что их количество сократилось почти на десять человек. Для более эффективной работы менеджеры планировали использовать больше внештатных субподрядчиков и при этом располагать квалифицированной рабочей силой (кстати, многие оставшиеся рабочие потом прошли переобучение).
В двух подразделениях в Ипиранге качество продукции тоже повысилось, как и в DBData. Со временем все три подразделения стали поставлять свою продукцию на следующий же день, что было просто неслыханно в истории Hobart, впрочем, как и в истории Semco.
Итак, вместо того чтобы понести огромные расходы в процессе разделения заводов, мы их избежали. Мне кажется, это произошло из-за того, что в то время как завод в Ипиранге рос, его структура становилась все более сложной и появилось больше закоулков и щелей, где могли укрыться незначительные, бесполезные должности. Бумагомаратели тоже размножились.
Очень много — это сколько? Британский автор Энтони Джей в своей книге «Член корпорации» (The Corporation Man) напоминает нам, что человек начал охотиться пять миллионов лет назад. Уже 300 поколений людей занимаются фермерством. По сравнению с этими временными отрезками можно сказать, что предпринимательство существует всего мгновение. Практически в течение всего своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Как корпорации могут игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10000 человек?
Если у вас есть что производить и вы знаете, где потом это продавать, конечно же, нужно взять на работу 10000 рабочих. Просто организуйте их в небольшие подразделения. Компания будет казаться гигантской, если все ее 1000 сотрудников работают под одной крышей. Однако есть с виду огромные компании с общей численностью персонала более 50000, но вы не увидите, чтобы в них вместе работали больше пары сотен человек. Правда заключается в том, что любая программа, которую мы ввели у себя в Semco, будет работать и в компаниях с 5000,10000 или 100000 сотрудников, как только будет устранен гигантизм посредством распределения рабочей силы по небольшим подразделениям.